郎酒銷售：從“組織變革”看“產業思維”

2024/6/3 14:03:37 編輯：少博 閱讀量：14398

　　郎酒股份善于通過“組織變革”推動企業“高質量發展”，特別是“營銷組織”變革。每一次營銷組織變革，都給郎酒股份發展注入了“強大的市場動力”，分析郎酒股份“營銷組織變革”，還可以看到這家走在行業前列白酒公司獨特的“產業視野”與深層次“產業思考”。

　　首先，群狼戰術時代。2012年之前，郎酒執行的是“一樹三花”/“群狼戰術”，其營銷組織更多是滿足/快速/全國化需要，醬香/濃香/兼香齊頭并進，群狼所到之處，寸草不生。彼時，郎酒銷售公司基本是“五大事業部”并立，“全價格帶”覆蓋。當時，郎酒銷售的頭狼是“醬香典范紅花郎”，“紅花郎事業部”成為郎酒銷售NO01。然后是濃香型，公司以“郎牌特曲”為核心，主營大濃香/全價格帶，“郎牌特曲事業部”居于第二位置；而“新郎酒”則承載力郎酒股份“兼香型白酒”使命，“新郎酒事業部”主營中高端/大兼香品類。為豐富郎酒股份在大眾醬香型白酒市場影響力，公司成立了“老郎酒事業部”，主營大眾醬香。此外，公司還有一個事業部叫“嘉賓郎事業部”，主要操作“大眾級濃香型白酒”，也兼營一些貼牌買斷包銷產品等。

　　2012年之前，郎酒銷售公司以香型/價格為維度，不斷裂變戰略業務單元（SKU），為公司沖刺“百億郎”提供強勁支持，組織配稱為公司擴張提供了基本。

　　郎酒群狼戰術時代“組織裂變”，很好地滿足了中國白酒“黃金十年”/“量價齊升”/“高速擴張“的市場需要，顯示出郎酒股份對于“產業發展”的深刻洞見與“產業機遇”的完整把握。

　　其次，群狼守勢時代。2013-2017年，郎酒股份遭遇了一些“非市場因素“影響，而中國白酒恰好也深處在“深度調整期”，郎酒銷售在這一階段的組織變革與臨時性組織設置變得更加保守。在保持原“郎酒五大事業部”同時，公司根據市場需要推出了更加細分事業部。如，為了加密濃香型事業部市場力度，單獨成立“郎牌原漿事業部”，主要面向廣東/河南/山東等濃香重度市場投放。為了進軍年輕消費市場，公司推出了“郎牌郎哥”核心產品，深刻演繹郎酒品牌“年輕”/“時尚”/“潮流”形象，并成立“郎牌郎哥事業部”。群狼守勢階段，郎酒股份業績也出現了“斷崖式下降”，組織變革影響變弱。

　　第三，結構升級時代。2017年，郎酒股份解除了“非市場因素”影響，重新踏上了“高質量發展”快車。這一時期最重要特征就是“結構化增長”，郎酒股份沒有辜負時代賦予的戰略性機遇，迅速對公司營銷組織進行結構化變革，開創了影響深遠的“青花郎時代”。

　　其一，結構化醬香事業部。成立了“千元價格帶”為代表性的“青花郎事業部”，青花郎成為郎酒銷售“頭郎”，將原“紅花郎事業部”整體并入到“青花郎事業部”，開啟了對標茅臺酒，升級千元價格帶新時代，踏準了高質量發展內核。與其同時，果斷砍掉“10億級+”老郎酒事業部，公司在醬香型白酒領域全力聚焦高端/次高端，郎酒股份醬香戰略發生歷史性變化。

　　其二，結構化濃香事業部。重構“郎牌特曲事業部”，果斷砍掉已經有5-6億體量的“郎牌原漿”，聚焦“郎牌特曲”，構建以“郎牌特曲鑒賞”系列為核心的中高端濃香型白酒產品，重返濃香結構化中高端市場。

　　其三，場景化兼香事業部。成立“小郎酒事業部”，以“場景化”/“適口性”小郎酒作為兼香型白酒代表，試圖做大做強兼香小郎酒。

　　郎酒股份2017年之后新一輪營銷組織變革核心詞是“結構化”，品類上依然保留“一樹三花”品類基本框架，但在事業部數量出現了“收縮”與“聚焦”，更加強調“大單品”與“集約化”，為公司高質量邁入200億提供了強大的組織。當然，在市場操作過程中，郎酒發現其在“濃香”方向的布局遭遇了一定的挑戰，特別是圍繞“濃香正宗”的品類表達讓同處瀘州市的濃香鼻祖/濃香正宗瀘州老窖如鯁在喉，引發了雙方圍繞“濃香正宗”的品類大戰。此后，公司策略性放棄“大濃香”方向，選擇“大兼香”作為公司“戰略性”突圍方向，形成了新的戰略性增長點。

　　第四，收縮與開放的新組織體系。2017年之后，郎酒股份的營銷組織變革速度實際上在加快，特別是面對產業變局與渠道變化，郎酒股份在營銷組織上頻繁使用“加減法”，顯示出一個高度市場化公司專業化能力。

　　在剛剛完成“三大事業部”搭建之后，郎酒發現白酒現代渠道發生了深刻變化，必須要適應現代渠道變化需要，迅速增加了現代渠道在郎酒營銷系統組織配稱，成立了以“特通渠道”/“電子商務”，為特點KA/電商事業部，并在公司戰略研究組增加服務客戶功能的高端個性定制與封藏，推動高端酒市場營銷。

　　第五，從“一樹三花”到“一樹兩花”。過去五年，郎酒股份對于產業思考還是發生了極大的變化，從“一樹三花”轉向“一樹兩花”，相應的營銷組織內涵也發生了深刻的變化。

　　其一，青花郎事業部裂變。2023年年初，公司基于醬香型白酒市場發生的微妙變化，對青花郎事業部進行了“再裂變”，將紅花郎從青花郎事業部獨立出來，重組紅花郎事業部，并增加了大眾醬香“郎牌郎酒”投放，以適應醬香白酒市場全價格帶擴張的新需要。

　　其二，重組大兼香事業部。2024年年初，公司兩次重組兼香事業部，先是更名，將“小郎酒事業部”更名為“順品郎事業部”，將“郎牌特曲事業部”更名為“龍馬郎事業部”，凸顯出各自事業部品類價值與核心單品具體變化，進一步確立“兼香型白酒”在股份公司戰略地位。最近，公司進一步合并了順品郎/龍馬郎事業部，成立“大兼香事業部”，顯示出公司做大做強“大兼香”戰略企圖。

　　組織服務于經營。組織是一個白酒企業對行業與產業深刻變化作出的“戰略性響應”，也是一個白酒企業對市場與消費作出的“深層次反應”。白酒行業已經進入到深度調整期，任何一個白酒企業都應該基于產業與行業審視自身營銷組織，快速作出專業化調整。一點淺見。（文章來源：首席酒評）