高衛(wèi)東找到的茅臺“后千億”方法論是什么？

　　5月12日，茅臺集團技術(shù)開發(fā)公司對外宣布“整改工作取得實質(zhì)性進展”。這同時也預示著，自今年2月28日公司班子成員接受茅臺集團黨委集體約談后，技開公司“以整改促發(fā)展”已進入深水區(qū)。

　　技開公司的整改，再次凸顯茅臺集團“一盤棋”調(diào)整的布局。5月11日，茅臺集團召開會議，表示將繼續(xù)清理整頓旗下12家企業(yè)，并對下步工作提要求、作部署。

　　當天，茅臺集團黨委書記、董事長高衛(wèi)東在參加線上峰會時，以“向善向上：企業(yè)義不容辭的責任”為主題進行發(fā)言。他表示，“過去兩個月來，我們重要的責任是盡快復工達產(chǎn)，穩(wěn)就業(yè)、穩(wěn)增長、貢獻新的更多的稅收”“越是危難當前，我們越需要把企業(yè)做好，我們必須通過自身的努力，為市場、為合作伙伴、為全行業(yè)釋放更多的正面信號。”

　　高衛(wèi)東執(zhí)掌下茅臺，釋放出了“強發(fā)展”信號。2020年，茅臺集團跨進“后千億時代”，這也意味茅臺正以千億為全新起跑線，以“向上”為目標，高質(zhì)量發(fā)展、大踏步前進。這既是高衛(wèi)東的新目標，也是茅臺的新坐標。

　　技開公司火速整改，下一個茅臺系列酒？

　　技開公司成立于1992年，為茅臺集團旗下子公司，體量僅次于茅臺酒股份公司和習酒公司。公司產(chǎn)品濃醬并舉，擁有茅臺醇和天朝上品兩個主打品牌，2018年營收邁上20億臺階，在集團矩陣中占有一席位置。

　　今年2月底，技開公司拉開整改大幕——“有關(guān)問題整改是為了推進公司轉(zhuǎn)換機制、激發(fā)活力、實現(xiàn)發(fā)展的必需之舉”，彼時，茅臺集團向技開公司發(fā)出以整改促轉(zhuǎn)型、抓發(fā)展的清晰信號。

　　多年發(fā)展的積弊，已令技開公司增長乏力，甚至存在透支集團品牌的風險，整改反而成為加快轉(zhuǎn)型的催化劑。如今，經(jīng)過60多天的重構(gòu)，技開公司脫胎換骨，9個品牌精簡為7個，低端產(chǎn)品停產(chǎn)，公司傾力打造大單品，激發(fā)出了培育自有品牌的內(nèi)生性動力。

　　在市場上，技開公司重新梳理定位16個營銷區(qū)域，分重點拓展市場，并完善新產(chǎn)品開發(fā)、金制度、招商政策，促進營銷工作穩(wěn)步推進。

　　如此改革路徑和魄力，不免讓人想起茅臺醬香系列酒的進階之路。2015年，有見于系列酒是茅臺的一大“短板”，時任茅臺集團黨委書記、總經(jīng)理李保芳多次召開會議，以加大市場投入、允許3年虧損、不提價漲銷量等手段，促使系列酒成為“雙輪驅(qū)動”重要組成，在2019年達到近百億銷售規(guī)模，為當年茅臺集團沖刺千億貢獻達10%。

　　集團全力助推轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷壯士斷腕般的改革，涅槃重生之后，技開公司正日益成為重要的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。熟悉的改革啟動后，技開公司未嘗不會是下一個茅臺醬香系列酒。

　　下一步，聚合營銷做強集團“后千億”？

　　技開公司的整改，或許也拉開了茅臺集團各個子公司整改工作的序幕。

　　3月2日，茅臺集團黨委在技開公司舉行的整改大會提出發(fā)展要求：“其他子公司要借鑒技術(shù)開發(fā)公司的整改經(jīng)驗和做法，進一步推動各子公司對存在問題的整改工作”“要樹立舉一反三的思想認識，以此次整改經(jīng)驗為契機，進一步推動各子公司整改工作有序開展”。

　　集團子公司整改不會停步，與此同時，以整改促發(fā)展，但整改的過程中企業(yè)發(fā)展不能落下。茅臺集團多次強調(diào)，“在全力抓好整改落實的同時，要切實安排好生產(chǎn)經(jīng)營工作，全力抓好分管領(lǐng)域的整改問題，有效兼顧整改和發(fā)展兩者的關(guān)系，確保實現(xiàn)兩不誤、雙促進。”

　　無論怎樣整改，積極發(fā)展始終是茅臺集團的基調(diào)。從高衛(wèi)東就任以來，高質(zhì)量發(fā)展、大踏步前進成為了茅臺新階段的主旋律。

　　高衛(wèi)東履新茅臺集團后，首先調(diào)研11個單位，均是茅臺的生產(chǎn)部門，生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)能提升是他先關(guān)注的內(nèi)容。3月26日，高衛(wèi)東率隊調(diào)研公司營銷系統(tǒng)，并針對性提出“當前茅臺集團的營銷體系主要存在不平衡和多層級兩種情況”。

　　“不平衡、多層級”，既是高衛(wèi)東對茅臺營銷的重要判斷，也意味著茅臺營銷系統(tǒng)的改革將以此為出發(fā)點。4月25日，高衛(wèi)東在深圳同廣東經(jīng)銷商交流座談，會上提到一個重要信息，就是茅臺家族產(chǎn)品的聚合營銷。

　　“堅持大茅臺觀念、大集團意識、一盤棋思想，統(tǒng)籌抓好集團品牌陣營、茅臺家族產(chǎn)品的市場營銷工作，努力形成抱團取暖、互通有無、相互學習的工作格局，不斷推動‘茅臺營銷’聚合發(fā)展、升級優(yōu)化。”高衛(wèi)東說。

　　茅臺家族產(chǎn)品“聚合營銷”迅速得到貫徹實施。5月7日，茅臺集團攜技開公司及生態(tài)農(nóng)業(yè)公司、葡萄酒公司、保健酒公司等4家酒類子公司與渠道商、平臺商簽約。接下來，“聚合營銷”還將逐步延伸，并開展第二階段的簽約。

　　在推進轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，茅臺集團又組織各個子公司“抱團”與渠道商深度合作，不但有助于夯實原有市場，還將快速拓展渠道，為做大單品助力，對整個茅臺集團做強“后千億”，更具有重要的意義。

　　高衛(wèi)東找到了茅臺“后千億”的成長方式

　　2020年，茅臺集團將之定義為“基礎(chǔ)建設(shè)年”。放在茅臺集團整體戰(zhàn)略看，用一年時間打基礎(chǔ)建設(shè)的用意，是希望大量依靠“茅臺”品牌紅利的子公司走向徹底獨立，為自身品牌勢能的釋放做前期準備。

　　除此之外，茅臺集團還要借此契機，在茅臺股份公司、習酒公司兩個已經(jīng)成熟的“巨塔”旁邊，鋪設(shè)范圍更加廣泛的塔基，筑牢基礎(chǔ)，實現(xiàn)“后千億時代”的可持續(xù)發(fā)展。

　　高衛(wèi)東履職，延續(xù)并加速了這一戰(zhàn)略的實施。在3月25日召開的黨委會上，高衛(wèi)東沿用貴州副書記、省長諶貽琴在茅臺調(diào)研時的講話，把“高質(zhì)量發(fā)展”和“大踏步前進”，定為茅臺當前和今后一段時期的關(guān)鍵工作。這兩個關(guān)鍵詞，也在此后高衛(wèi)東的講話中高頻復現(xiàn)。

　　“高質(zhì)量發(fā)展”是為了持續(xù)做強做優(yōu)。高衛(wèi)東強調(diào)，要聚焦茅臺發(fā)展當中的突出問題，把高質(zhì)量發(fā)展要求貫穿于企業(yè)生產(chǎn)管理的全過程。按照“定位、定向、、規(guī)范、改革”要求，用高質(zhì)量的標準和要求解決企業(yè)發(fā)展存在的各方面問題，加快走出一條高質(zhì)量發(fā)展的新路子。

　　“大踏步前進”則瞄準做大做強。高衛(wèi)東表示，要在千億基礎(chǔ)上繼續(xù)加快做大做強，進一步在白酒行業(yè)鞏固領(lǐng)軍地位、擴大領(lǐng)軍優(yōu)勢。增強發(fā)展緊迫性，強化危機意識，科學制定目標，爭取在“十四五”大踏步前進。

　　當“千億”成為高衛(wèi)東執(zhí)掌下的茅臺新起點時，高衛(wèi)東通過整頓集團子公司，補短板強弱項，進一步打造出一個個新增長點。當把這些煥然一新的子公司聚焦抱團，就能以聚合營銷破局營銷體系不不平衡問題，這既契合2020開啟的茅臺“基礎(chǔ)建設(shè)年”，更是找到了“后千億時代”茅臺成長的方法與經(jīng)略。

　　“茅臺的管理水平，與的品質(zhì)不相匹配，與的品牌不相適應(yīng)；茅臺發(fā)展質(zhì)量還不夠高、發(fā)展方式還比較粗放”，高衛(wèi)東如是說。

　　當“向上”成為高衛(wèi)東的新目標、茅臺新坐標，它不僅僅為“后千億時代”茅臺提供新增長點，還將進一步提升茅臺活力、競爭力、創(chuàng)新力和抗風險能力，與世界企業(yè)對齊。（文章來源：云酒頭條）