　　第二次是白酒行業的“黃金十年”，即2003年至2012年，經濟的快速增長，推動白酒行業進入“擴容式”增長。2003年白酒的產量約為330萬千升，產值約為570億，到了2012年白酒的產量約為1300萬千升，產值約為6800億。10年間，白酒產量增加了4倍，產值增加了10倍以上，平均噸酒售價從2003年的1萬多元增長為2012年的4萬多元。

　　這個時期，是白酒“百億陣營俱樂部”崛起的時期，形成了以洋河、郎酒、汾酒、茅臺、五糧液、瀘州老窖為主導的百億陣營。比如2003年的洋河、郎酒、汾酒不足10億，到2012年已突破百億，再如2003年的五糧液、茅臺銷售額為30億級，到2012年已超過了500億。

　　遺憾的是，這個時期，豫酒振興的呼聲很高，但是效果很差，不僅沒有一家進入百億陣營，就連一個20億級的企業也沒產生。

　　這組數字的背后，豫酒要反思為什么？各有各的說法，普遍的說法是體制，即國有體制束縛了豫酒的發展。但我們要問的是，白酒前十名的企業，哪個不是國有體制或以國資為主導的體制？

　　我們當時給出的結論是：豫酒缺少具有產業遠見和戰略預見力的決策人。這種能力的缺失導致豫酒當時以“問題”為導向，缺少對行業機會的判斷，沒有足夠的信心影響并改變政府的產業決策。而同期川酒、皖酒、黔酒的決策人恰恰看到了機會，紛紛與政府“對賭”，不僅引起了政府的重視和扶植，還獲得了相對寬松的市場化經營體制。

　　所以，我們一直認為，產權體制不決定結果，決定經營結果的是分配和管理機制。

　　正是在這種背景下，當川酒、皖酒、蘇酒、黔酒等酒行業“大干快上”的時候，豫酒開始“折騰”體制、“改革”體制。2003年起，豫酒開始了一輪包產到戶式的承包制，張弓、林河、仰韶、宋河等企業開始易主承包。但是，承包后由于缺少“干大、干好”就能“挾天子以令諸侯”的智慧和勇氣，導致這些酒企被承包后依然不慍不火，幾家領頭豫酒企業只愿做“酒生意”，開始了“小國寡民”的“小資生活”。

　　這就導致一梯隊的“張寶林”一落千丈；“酒祖”杜康、“國字”宋河據說2012年前后突破了20億，但實際數字恐怕只有他們自己才知道，后來的發展態勢表明，這恰恰是曇花一現、一蹶不振的表現。

　　第三次是2013年，白酒行業進入調整期。調整期的涵義是指白酒行業從擴容式的高速增長進入了擠壓式的低速增長。白酒行業的競爭態勢進入了“馬太效應”。

　　事實也是如此。2013年開始，除茅臺、五糧液外，包括瀘州老窖、洋河、汾酒、郎酒等頭部企業都出現了階段性的下滑，而汾酒從2012年120多億下滑至2015年的45億左右，郎酒從2012年的100億下滑至50億左右。但是很快，截至2019年底，茅臺集團躍居千億，五糧液逼近千億，汾酒、郎酒重回百億陣營。

　　豫酒呢？此間只有仰韶脫穎而出，在孤單且孤獨地“領跑”。

　　我們2008年開始給仰韶“彩陶坊”的品牌、產品、營銷做咨詢服務，對“彩陶坊”的品牌、產品以及營銷策略進行了系統規劃。2019年仰韶成為豫酒名副其實的“老大”，“彩陶坊”品系銷售收入突破17億元。

　　這個成績相比其他名酒來說算不上什么是“成績”，但是相比張弓的“擱淺”，宋河的“爆雷”，杜康的“消沉”，寶豐的“沉寂”，仰韶確系可喜可賀，不然，豫酒的希望何在呢？

　　2020年，一場春節期間突發的“”疫情，導致人“禁足”，而且本以為3月底可以結束，但是出現了“大流行”，以此看來，有關緊張的情形還要再持續2~3個月。

　　這就意味著白酒行業1~3月份的業績，將不足去年同期的20%。可以斷定，疫情結束后，首先會迎來一場“惡戰”，這場“惡戰”是價格戰，而且是從經銷商庫存的“堰塞湖”放水開始，然后引發廠家們的“蝴蝶效應”。

　　可以肯定的說，白酒生產企業面臨的是一場不想打，而又不得不打的“無奈戰”。這場“淘汰賽”背后是實力、能力和魄力的大比拼。

　　豫酒勝算幾何？如果不能勝算，豫酒豈不危矣！

　　河南是白酒企業的必爭之地。新一輪的價格惡戰，河南市場首當其沖。

　　豫酒的戰勢如何呢？

　　從2019年的市場份額看，除茅臺、五糧液外，河南白酒市場的競爭梯隊大致如下：一梯隊是洋河與劍南春，約30億元；第二梯隊是瀘州老窖、仰韶彩陶坊，約18~20億元；第三梯隊汾酒和古井，約12~15億元；成長型候補梯隊如白云邊、今世緣等。

　　可以看出，這輪性價格戰的“淘汰賽”，豫酒只有仰韶彩陶坊成功入圍。問題在于：孤單且孤獨的仰韶彩陶坊如何打贏這場“淘汰賽”，成功晉級品牌陣營？

　　我們認為，仰韶彩陶坊今天的成績取決于決策人侯建光先生的“品質信念”。江南大學科班出身的侯建光對品質有著執著的追求，這一點，從“陶融香”被列入“國標”就能體現。而侯建光2009年的一句話，品質可以讓營銷成為“多余”，更是體現了難得的匠人精神。

　　就當前形勢看，仰韶彩陶坊已經開始了列陣，采取了“洋河式”的布局，戰術層面強化了執行力：一是品牌開始橫向延伸，“天寶”“天時”成立品牌事業部，實施分兵突擊；二是依托辦事處，強化終端市場建設。不過，基于競爭態勢的戰略層面“謀局”的不足，可能是仰韶彩陶坊的短板。

　　這里，我們也對仰韶彩陶坊的下一步發展提出幾點建議，算是對得住彼此長期以來的“交情”：

　　一是強化品牌榮耀，喚醒河南人喝仰韶彩陶坊的“光榮感”。我們認為，仰韶必須走出“陳凱歌時代”的品牌思維，創意年度主題活動，以消費者的參與感、榮譽感為核心，升級“到河南，喝陶香”的品牌訴求。這一點，可以與仰韶景區結合，但是要避免傳統走馬觀花式的“回廠游”，依托景區做到從“流量”到“留量”，后以轉化為銷量為目標。

　　二是建立以“得顧客得市場”營銷戰略思維，將營銷策略從“怎么賣”轉變為“為什么買”，強化營銷組織的職能建設，重構“營”和“銷”的職能體系。改變傳統中小企業攻山頭式“戰斗型”組織體系，重構仰韶營銷的“戰爭型”營銷組織體系。以此強化分工并相互賦能。同時，實施“海星組織”式的營銷業務單元建設，建立以“增長”為導向的績效管理體系，避免“吃老本”。

　　三是加大鄭州市場戰略投入，打贏鄭州“保衛戰”，繼而實現以鄭州為圓心，將新鄉、開封、許昌列入大鄭州市場，實施“四城聯動”，打造戰略板塊。

　　尤其在新一輪的“淘汰賽”中，仰韶必須做到“寸土必爭”，打贏省酒“保衛戰”。這一點，著實考驗仰韶，因為，當前的這種“不上不下”的“體量”，打贏這場“保衛戰”不僅需要實力和能力，更需要一點冒險精神。

　　面對這一輪“淘汰賽”，豫酒第二梯隊的杜康該如何應對呢？大軍壓境的面前，有沒有“逆襲”的可能呢？我們認為，這不是“可能不可能”的命題，是決策者“愿不愿意”的命題。

　　而相對于司法糾紛中停擺的張弓，重整中的宋河和林河，只能在一聲嘆息中：聽天由命，任人宰割了！

　　值得一提的是第三梯隊的企業群體，如皇溝、百泉春、雞公山、豫坡、賈湖、養生殿等企業。這類企業當前都是一方諸侯，在本地市場有著不錯的業績。

　　面對新一輪的競爭，第三梯隊的企業必須明白自己正在遭遇“保命戰”，如何“保命”呢？

　　相比品牌和省酒，地產酒弱的是品牌力，而品牌力的綜合體現是產品力，也就是賣產品的能力。所以，地產酒要想取得“保命戰”成功，就必須避免“雞蛋碰石頭”式競爭，重構避實擊虛的不對稱競爭戰略，實現“柔弱勝剛強”。

　　怎么才能重構比較競爭優勢，實現“柔弱勝剛強”？

　　地產酒企業要在認真品味《老子》中：“上善若水。水善利萬物而不爭”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不爭，故無尤”。

　　怎么做呢？

　　相比品牌和省酒的規模化、品牌化、工業化，地產酒以酒莊酒為依托，重構地產酒價值化、品質化、手工化的比較競爭優勢。基于地產酒“鄉里鄉親”的核心消費群體，依托酒莊實施生態觀光和釀酒全過程體驗，把單一的工業化產品模式重構為以產品為“道具”的復合立體商業模式，以增值服務體系對抗品牌和省酒的規模化、品牌化競爭。

　　早在2013年，我們就提出，酒莊不僅是地產酒的出路，更是活路。地產酒依托酒莊實施顧客增值服務體系重構，通過餐飲延伸為宴會、休閑聚會服務，通過