深度好文：入局十年，江小白如何一步步的建立起屬于自己的商業(yè)傳奇？

　　江小白的橫空出世，讓很多人對于白酒市場有了不同的認知，斷言“活不過1年”的新物種江小白用10年時間取得了矚目亮眼的成績，到2019年，江小白的年營收達到30億元，幾年內(nèi)先后吸引了高瓴、黑蟻資本、IDG、華興資本、Baillie Gifford等明星資本的多輪投資。

　　“我們其實是‘向天借了100年’。”江小白創(chuàng)始人陶石泉說，資本的加持對于江小白而言是以空間換時間，令其更有耐心和勇氣去謀求確定性——在加速起跑、占領(lǐng)品牌高地之后，轉(zhuǎn)而去啃難啃的全產(chǎn)業(yè)鏈，江小白抓住寶貴的時間窗口搭建起續(xù)航所必須的動力和燃料系統(tǒng)，完成了“空中加油”。

　　在B輪投資機構(gòu)黑蟻資本看來，江小白在10年里完成了產(chǎn)業(yè)的原始積累。初5年更像是一場聚焦品牌的側(cè)翼戰(zhàn)，打透樣板市場，拿到全國化的門票；2018年對外公布“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，向產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)躍遷，驗證并夯實其基石能力；2019年，底盤穩(wěn)固的江小白具備了再次發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)的能力，向多品類、多品牌、多產(chǎn)品組合的酒類消費平臺迭代。

　　懂得做差異，果斷做取舍，這背后是創(chuàng)始人的氣質(zhì)和格局。“在相對狹小的領(lǐng)域里面堅持創(chuàng)新，從主觀上講，是主動選擇；從客觀上講，是實用主義。如果太快被看似更大的市場機會所誘惑，反而會降低勝率。”陶石泉說。

　　正如黑蟻資本評價，大部分新消費品牌止于“器”的層面，而具有長期價值的品牌會進化至“道”，“道”雖深亦美但并非一日之功。創(chuàng)始人的清醒和理性引導(dǎo)江小白在理想和現(xiàn)實之間架設(shè)出安 全的緩沖距離，從一家“小而美”企業(yè)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)實體企業(yè)，長出了“硬的核”。

　　克制：“見大做小”與“增量空間”

　　在江小白出現(xiàn)之前，行業(yè)共識是年輕人不喝白酒，創(chuàng)立一個專注于年輕人細分市場的白酒品牌被詬病為“在石頭上擠牛奶”。直到近兩年，新酒飲成為年輕人的一種生活方式，“窄眾”變“大眾”，江小白這個老系統(tǒng)里的“異類”變成了新系統(tǒng)里的主流。

　　“過去10年，江小白做對的地方其實是克制，見大做小。”陶石泉說，“盡管我們看到的是白酒這個大行業(yè)、大賽道，但堅持從自身稟賦出發(fā)，去定位目標用戶，找到了一個小的切口。”

　　事實上，很多創(chuàng)業(yè)者起初都是由細分市場切入，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，很容易在戰(zhàn)略層面趨于大而全。江小白創(chuàng)業(yè)10年如何保持克制？這種果斷取舍的“紀律感”，根源在于陶石泉的決策邏輯。

　　一是重視內(nèi)在能力的增長

　　他認為，內(nèi)在隱性能力的增長，比銷售速度等顯性增長更重要，一家基業(yè)長青的企業(yè)一定要追尋驅(qū)動長期發(fā)展的根因。

　　“‘眾生畏果，菩薩畏因’。營收、利潤增長都是經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，而不是我們把企業(yè)做好的原因。從長期發(fā)展來看，我們一直不太在意一個季度或一年的業(yè)績表現(xiàn)，更在乎發(fā)展方向是否正確。”陶石泉說。

　　二是“拉大尺度”做決策

　　拉大時間尺度，過去20年行業(yè)內(nèi)發(fā)生了什么，未來20年又可能會發(fā)生什么，在時間坐標系中逐步收斂，以5~10年為周期思考問題；第二拉大空間尺度，要做一個地區(qū)性品牌、全國性品牌還是性品牌？盡管江小白目前95%以上的業(yè)務(wù)都針對國內(nèi)市場，但陶石泉總是站在視野來設(shè)計旗下品牌，他認為江小白未來一定會成為一個國際化品牌。

　　時間和空間尺度的拉大，會使決策更具穩(wěn)定性。“有很多事情你不再著急，因為著急也沒有用。著急只是運營效率和戰(zhàn)術(shù)效率的提高，而不是戰(zhàn)略效率的提高。我很少會特別緊急地做決定。”陶石泉說。

　　三是陶石泉的“奇跡”哲學

　　長期出奇跡。短期之內(nèi)不要渴望一家公司或者一個品牌或者企業(yè)家自己能夠產(chǎn)生什么質(zhì)變，這是不可能的，但是長期確實能出奇跡。

　　大力出奇跡。有些事情失敗了，往往不是方向和戰(zhàn)略錯誤，而是執(zhí)行力不夠，資源投入不夠。

　　小白精神出奇跡。“每一場戰(zhàn)役都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，往糟糕的地方去假設(shè)，往好的地方去努力，反反復(fù)復(fù)地演練。”陶石泉說，正如《三體》中提到，弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

　　10年過去了，陶石泉仍然認為“江小白對單一品牌的欲望沒那么大”，但不可否認的是，大單品的天花板是存在的，而陶石泉的野心在于，江小白這個“奇點”，應(yīng)該具備一而再、再而三、三而四地打造創(chuàng)新品類和創(chuàng)新品牌的能力。他強調(diào)，第二曲線的目的不是要“做大”，相反，在從單一品牌走向多品牌、多產(chǎn)品的過程中，陶石泉希望在這個平臺上生長出來的品牌能夠保持克制，保持小而美。

　　“一方面，堅持在白酒領(lǐng)域深耕，保持穩(wěn)健發(fā)展；另一方面，面向整個消費群體，在不同的消費場景里面做一些創(chuàng)新，做一些面向未來的布局。”陶石泉說：“總體來說，要致力于探索整個酒業(yè)市場的增量和多樣性，專注細分市場，深耕用戶價值，打造一批小而美的品牌。”

　　可口可樂大中華區(qū)前CMO、消費品專家魯秀瓊指出，那些已驗證有效的方法論，沒有理由不去復(fù)用——在年輕人飲酒需求發(fā)生改變的每一次萌芽期，率先抓住甚至領(lǐng)導(dǎo)這樣的需求，喚醒更多“沉睡的小酒種”，賦予其國際化的口感與年輕化的品牌形象——江小白橫向擴張的空間十分廣闊。比如2019年推出的青梅酒，在2020年已經(jīng)成為果酒品類中的王 者。

　　迭代：往返于“零基”與“理想態(tài)”

　　黑蟻資本管理合伙人何愚提到，在擇人維度，投資人非常看重創(chuàng)始人的終局思維和節(jié)奏感，會花時間觀察一個創(chuàng)始人如何設(shè)計并切割時間結(jié)構(gòu)，將目標分解到多階段逐一證實或反向證偽，其中的進退和細節(jié)變通都是創(chuàng)始人“取信”于人的能力。

　　而陶石泉正是reverse engineering（逆向工程）的高手，以終為始，逆轉(zhuǎn)因果，擴大贏面。在迭代思維框架下，江小白如何將終局戰(zhàn)略拆解為清晰的短中遠期規(guī)劃，如何避開經(jīng)驗主義和慣性思維陷阱？陶石泉通常會做三個基本假設(shè)。

　　一個假設(shè)是回到零基。

　　“假設(shè)所有已經(jīng)取得的成就，已經(jīng)擁有的能力，為零。這其實特別難，創(chuàng)新的真正難點往往就在于害怕失去，總是基于已有條件去思考問題。”陶石泉說。

　　有時創(chuàng)新者甚至需要通過自我破壞的方式不斷進化，以防止被別人破壞。情形類似《天龍八部》中的珍瓏棋局，盤面太滿了，需要自我舍棄掉一部分籌碼，才能打開成長空間。

　　第二個假設(shè)是眺望理想態(tài)。

　　“如果我什么都沒有，但要去到未來的終局，從理性、純邏輯的視角看，需要什么樣的研發(fā)能力、供應(yīng)鏈能力、品牌能力、組織能力、數(shù)字化能力？做出一個又一個理想化的假設(shè)。”

　　第三個假設(shè)則是實用主義。

　　“大部分企業(yè)、創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊都處在零基和理想態(tài)的中間，如何從現(xiàn)實出發(fā)，向著理想態(tài)靠得更近一點？”

　　這種種假設(shè)，幫助陶石泉打開思維，既想清楚了未來，又迭代回歸到現(xiàn)在，在不斷假設(shè)中將戰(zhàn)略落實到戰(zhàn)術(shù)上，在一次又一次沙盤推演中細化路徑。

　　正如黑蟻所看重的，創(chuàng)始人的初心永遠是戰(zhàn)略的錨點，黑蟻的使命是讓消費更有價值。陶石泉也指出，企業(yè)經(jīng)營的意義是提升效率和增加用戶價值，由此推導(dǎo)出三項基石能力：持續(xù)提升產(chǎn)品品質(zhì)的能力、持續(xù)讓用戶滿意的能力、合作伙伴和內(nèi)部組織的增長能力。

　　這個10年，江小白基于單一酒種、單一品牌打造能力和建立系統(tǒng)，并提前走出舒適區(qū)，“啃”下產(chǎn)業(yè)鏈這塊硬骨頭。下一個10年，江小白希望成長為多品類、多品牌、多產(chǎn)品組合的酒類消費品平臺，階段性重點變?yōu)閲�繞核心能力進行迭代。

　　一是以用戶為中心的產(chǎn)品體系迭代，其中的關(guān)鍵支撐在于供應(yīng)鏈能力。

　　錨定終局中的穩(wěn)態(tài)，陶石泉早早斷定，能讓公司立于不敗之地的核心壁壘，一定是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈能力。因此，在第1個10年中，上游供應(yīng)鏈是江小白花費精力較多的環(huán)節(jié)。與國際酒企采用的“種植+釀造”模式相似，江小白扎根重慶白沙鎮(zhèn)，從釀酒源頭進行口感優(yōu)化和品質(zhì)把控。酒廠層面，旗下江記酒莊總投資超過20億元，年原酒產(chǎn)能超過6萬噸，還配備了4位白酒國家評委、9位高級品酒師、9位高級釀酒師，綜合配置和技術(shù)儲備達到國內(nèi)酒企的水準。高粱農(nóng)場層面，核心種植面積有5000畝，未來3~5年將拓展至2萬畝，計劃輻射帶動種植面積10萬畝，逐步提升江小白的原糧自給率。

　　陶石泉認為，技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能規(guī)模以及全產(chǎn)業(yè)鏈這些大模塊的能力組合已經(jīng)到了取得成效的階段，足以驅(qū)動和支撐多品類多品牌的開拓。旗下新品牌梅見躍升為果酒品類第1的背后便是過去10年在產(chǎn)業(yè)鏈上的持續(xù)投入，相當于產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈儲備已經(jīng)前置了數(shù)年，才得以新品類的產(chǎn)能和品質(zhì)穩(wěn)定。

　　二是以用戶為中心的洞察能力迭代，包括品牌能力、渠道能力等。

　　“所有企業(yè)都強調(diào)以用戶為中心，但是以用戶為中心的意識，怎樣變成以用戶為中心的流程，怎樣導(dǎo)出以用戶為中心的產(chǎn)品和運營，這是動態(tài)變化的能力體系。”陶石泉說，“講道理非常簡單，但是真正落地，成為全公司都圍繞去做的統(tǒng)一共識，其實是比較難的。”

　　江小白幾乎是整個酒行業(yè)里面第1個真正的用戶品牌。傳統(tǒng)品牌大多單向傳遞“我是誰、我的企業(yè)能給用戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)”，而不是用戶需要什么。“當下這一輪新消費品牌，包括江小白的創(chuàng)業(yè)過程，其實是通過實踐，驗證了用戶品牌存在的可能性，這是起點。”

　　三是組織力迭代。連接產(chǎn)品和用戶的中間模塊，狹義講是內(nèi)部組織，廣義講則是由內(nèi)部組織以及上下游供應(yīng)鏈、渠道經(jīng)銷商等利益相關(guān)方組成的自組織。江小白需要驅(qū)動這一自組織生態(tài)形成更好的利益分配體系，更統(tǒng)一的文化，更高 效的執(zhí)行。

　　“這種迭代，不是能力的線性增長，不是從1到2的問題，而是從1怎么以十倍速變成10的問題。”陶石泉說。往返于“零基”與“理想態(tài)”之間的種種自我更新，使江小白具備了從一個創(chuàng)新型酒企長成新世代酒飲解決方案供給者的可能性。

　　復(fù)利：組織系統(tǒng)的創(chuàng)新底蘊

　　除了產(chǎn)業(yè)鏈等肉眼可見的有形資產(chǎn)，江小白的無形資產(chǎn)在過去10年中獲得了可持續(xù)的沉淀，并擁有了變現(xiàn)空間。黑蟻指出，能成功的企業(yè)并非朝夕之間而成，甚至在很久以前就開始“設(shè)置”，得以突圍的頭部企業(yè)的優(yōu)勢可以不斷復(fù)利。在這種“系統(tǒng)性成功”中，組織能力尤為重要。“戰(zhàn)略往下落，一定要從全局做好業(yè)務(wù)流設(shè)計，而這一切都需要組織來承接。”陶石泉說。

　　一家靠創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，必須擁有一支戰(zhàn)力強大的敏捷團隊，具備發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)的能力。基于比較成熟的自我認知，江小白在內(nèi)部有六七十把握的時候，就會啟動創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的嘗試，憑借比較強的組織和運營能力，把三四十沒想明白的東西蹚出來。

　　“早在5年前，公司內(nèi)部就提出了梅見的初始想法并開始做研發(fā)測試，這個過程面臨著特別大的阻力，不要講外部是否看好，內(nèi)部團隊想達成共識都很難。”陶石泉說，“新品牌拓荒初期，消費者并沒有明顯的感知，渠道商并不樂于接受新產(chǎn)品，終端動銷情況可能很差。”

　　這正是創(chuàng)新的難點所在，對于未來趨勢的正確判斷，往往是非共識的，需要面對大部分人的反對。因此，相信的力量非常強大，江小白的優(yōu)勢在于，公司在這個10年把一個絕大部分人并不看好的細分市場、一個業(yè)界認為反常識的品類給做出來了。所以在江小白的生態(tài)環(huán)境中，大家是愿意相信的，“相信文化”為企業(yè)創(chuàng)新贏得了時間窗口。而創(chuàng)新過程中的逆境或困頓，非親歷莫可體驗，在升級打怪中沉淀為整個組織的創(chuàng)新底蘊。

　　除了擅長發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)之外，江小白的組織管理推崇以生態(tài)系統(tǒng)、生物學作為底層邏輯，主品牌和其他品類品牌如同肌肉群，領(lǐng)導(dǎo) 者需要調(diào)動它們形成協(xié)同勢能，而不是以機械論的傳統(tǒng)管理學來驅(qū)動創(chuàng)新。

　　具體而言，一是從單線條、單系統(tǒng)作戰(zhàn)迭代成一個多單元合作的協(xié)同系統(tǒng)，而不是拆解成分散的、九宮格式的小組織、小部門。

　　“讓各個BU自己去跑是1+1=2的九宮格邏輯，本質(zhì)上講是不產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的。不管是9個格子還是90個格子，本身每個格子之間既沒有協(xié)同關(guān)系，也不產(chǎn)生效率提升。”陶石泉指出。

　　一家多品牌、多品類的平臺型企業(yè)，其內(nèi)部組織應(yīng)該呈現(xiàn)出群態(tài)制，以群態(tài)兵團作戰(zhàn)的方式抵御錯失戰(zhàn)略機遇期的風險。2017年以后，陶石泉在內(nèi)部正式成立新酒飲相關(guān)事業(yè)部，形成“不確定性的業(yè)務(wù)探索領(lǐng)域”與“確定性的主航道業(yè)務(wù)領(lǐng)域”相互促進的正向業(yè)務(wù)循環(huán)，有效捕捉市場機遇。

　　“管理的復(fù)雜性肯定是增加了。”陶石泉說，好在，從前10年到后10年，江小白經(jīng)歷的并不是一種突變。這個組織協(xié)同系統(tǒng)在過去10年中已經(jīng)多多少少長出來了，它是無形的，不一定能夠用數(shù)字衡量，但比外在增長還重要。

　　二是，以開放性對抗組織熵增，在內(nèi)、外部尋找對手盤。

　　隨著時間推移，封閉系統(tǒng)中的熵（無效能量）將不斷增加，組織的人均產(chǎn)出往往不升反降。成立近10年的江小白如何將“組織熵增”的難題化解為“熵增之美”？

　　陶石泉的解決方案是打破孤立系統(tǒng)，形成一個開放系統(tǒng)：一方面，組織內(nèi)部不斷注入新鮮血液，不斷更新和流動。比如酒廠一直在引進外部高端釀酒人才，持續(xù)迭代釀酒能力和產(chǎn)品研發(fā)能力。另一方面，建立學習型組織，培養(yǎng)組織終生學習的能力。江小白的組織文化、企業(yè)價值觀里，很重要的一點是“小白精神”，不能驕傲自滿和經(jīng)驗主義。尤為重要的還有，保持信息流動，建立內(nèi)外部多方位的信息流入通道，尋找對手盤。

　　“整體而言，公司的經(jīng)營、運營都會長期處于‘過得去、不夠好’的狀態(tài)中，還有很多地方做得不到位，需要全力改善、改進，甚至有時候要有改革精神，敢于大膽否定。”陶石泉說。“在企業(yè)內(nèi)部，到底還有誰可以挑戰(zhàn)你？”這是他經(jīng)常思考的問題。

　　三是，從以事為著力點變?yōu)橐匀藶橹�力點思考問題。

　　“以前在事上琢磨得比較多，現(xiàn)在變得以人為著力點去思考問題，思考如何更好地實現(xiàn)組織內(nèi)每一個人的自我成長。我們把人力資源部升級為‘個人成長與組織發(fā)展中心’，把個人成長放在前面，組織發(fā)展放在第二位，只要個人成長了，公司的能力就會長出來了。”陶石泉說。正如有同行評價，江小白的團隊是一把“黑武器”，看似波瀾不驚，其實一直在反復(fù)打磨精進。

　　按照黑蟻資本的劃分，中 國典型的消費品牌會經(jīng)歷三個成長階段。一階段是從0~1的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式雛形，需要1~2年甚至更長時間，有很多企業(yè)由于迭代不出真正適合自己的商業(yè)模式而止步于此。突破這一瓶頸則進入第二階段的快速發(fā)展期，考驗創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力、營銷能力、團隊組織的發(fā)展和構(gòu)建。當達到一定營收水平（幾億到20億）的時候，很多品牌就進入了第三階段，有的企業(yè)增長放緩，原因包括紅利消失，競爭加劇，或者本身就處于一個規(guī)模不大的賽道；有的企業(yè)則進化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億做到100億。

　　眼下，江小白正處于第三個階段的進化中，其戰(zhàn)略愿景已升維至“打造年輕人的新酒飲生活方式”。可口可樂大中華區(qū)前CMO、消費品專家魯秀瓊點評稱，作為新消費賽道的首批玩家，江小白解構(gòu)年輕消費者痛點，打造小而美的增長奇點，用10年時間布局產(chǎn)業(yè)鏈、迭代多品牌、進化組織力，慢慢摸索出從網(wǎng)紅到品牌再到全系列的增長路徑。

　　未來，江小白將持續(xù)深耕年輕人的市場，以用戶為中心，不斷推出年輕人更加喜愛的白酒產(chǎn)品，同時將不斷摸索出屬于自己的發(fā)展路徑，利用品牌優(yōu)勢，打造出白酒的新消費品牌。（文章來源：搜狐）

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