華潤萬家謀新求變，轉型還在繼續

　　實體商超客流持續下滑，注定要被消費者拋棄？華潤萬家的回答是否定的。

　　6月底，在毗鄰南京長江大橋的南京橋北萬象匯，南京首 家CiTY店開業。萬家CiTY是華潤萬家（控股）有限公司總經理徐輝上任以來，推出的創新業態品牌之一。

　　若是熟悉華潤萬家大賣場的消費者，定會被萬家CiTY的不同尋常感到新奇。無論是裝修風格還是選品，萬家CiTY都契合了當下新興一代消費者的審美和需求。特別是在選品上，萬家CiTY大膽突破，新品占比達到45%以上，進口商品比例達到50%，商品差異化率將近60%。

　　就在距離CiTY橋北店500米處的對面街上，有一家華潤萬家的老店。曾有員工擔心，新店開業會影響老店的生意，畢竟兩家門店距離如此之近，難免會出現左右互博的情況。

　　徐輝對此并不擔心。事實上，CiTY橋北店開業沒幾天，不少上了年紀的消費者還是習慣回到老店購物，年輕消費者則更愿意前往新店。結果是，老店仍舊維持了過去的銷售額，而CiTY橋北店自開業兩個月以來，已吸引近20萬人次進店購物，其中，20歲—40歲左右的年輕消費者占比達到70%，客單價呈穩步上升態勢。兩家隔街相望的門店，都擁有著屬于自己的忠實消費者。

　　創新業態的推出，體現了徐輝對于實體商超這一零售業態轉型發展方向的理解。

　　進入2021年，受疫情和社區團購沖擊的影響，以及消費者消費習慣和消費行為的改變，零售行業呈現出更加復雜多元的分化趨勢。另一方面，實體超市業態大都遭遇了來客數下降的挑戰。

　　實體商超企業紛紛采取應對措施，一個方向是進行品類革新，如精簡品類，強化生鮮和食品品類，另一個方向則是進行業態創新和轉型，如試水倉儲會員店，布局社區業態。

　　在擔任華潤萬家總經理之前，徐輝曾在啤酒公司任職高管多年，以供應商的身份和超市企業打了多年交道，對實體商超有著深刻的見解。正因此，當徐輝擔任華潤萬家總經理之后，面對市場環境和消費趨勢的變化，對華潤萬家進行的一系列變革，就成為題中應有之義。同時，當他以挑戰者的身份，試圖突破一些過往觀念、做法的束縛，也成為一種必然選擇。

　　真正從消費者出發

　　一個殘酷的行業現狀是，這兩年實體商超的線下客流普遍出現下滑，企業們紛紛發問，“消費者去哪兒了？”

　　如果從消費者的視角來看，面對多元化的渠道選擇，誰能更滿足消費者的需求，就更容易得到消費者的青睞。若是從供應商的視角來看，它們真正希望合作的渠道是一個能夠有效匹配消費者的平臺，倘若渠道不能比品牌更好地觸達消費者，那么渠道的價值將被大大削弱。

　　沒有人會否認以消費者為中心的重要性。在近幾年實體商超行業的變革中，企業的側重點各有不同。新零售剛提出時，外界看到的更多是賣場形態的變化，大海鮮、懸掛鏈、增設就餐區等等。而這兩年基于品類結構的調整，企業也多是基于自己的優勢品類，或者供應商資源進行改革。

　　但是，徐輝的思路卻有所不同，他倡導從消費者角度出發，研究消費者。徐輝反思認為，以大賣場為代表的實體商超來客數下滑的核心原因在于，消費者變了，但大賣場卻并未隨之改變。不愿發生變化的背后，則與行業自身特性有一定關系。

　　首先，大賣場物業多為租賃物業，租期至多15年，因此很少會有企業愿意對其進行不斷投入和改造，更看重短期利益。

　　其次，大賣場起初的定位是一站式購物，但當市場環境、消費者需求發生巨大變化時，面對更為多元、細分的渠道，以及垂直領域的專業專賣店，許多大賣場很難有競爭優勢。

　　第三，大賣場同質化現象嚴重，而同質化競爭往往是價格的競爭，一旦不打折促銷，就很難吸引到更多消費者前來購物。

　　得益于多年在啤酒公司任職的經歷，徐輝對于研究和培育消費者有著深刻的認知。他更愿意將實體商超看成一個產品。一開始，這個產品能夠被所有人接受，但是后來，由于客群不斷發生分化，再加上沒有培育新的年輕消費群體，實體商超售賣的商品又不能滿足消費者的需求，“消費者就一點一點的離開了你，年輕的消費者也不愿意去了。這個行業就出了大問題。”徐輝表示。

　　細分消費需求業態

　　這些年，徐輝在華潤萬家進行的一系列變革的基礎，是從研究商品轉到研究消費者，研究消費者的需求。研究消費者需求的另一個意義，則是針對客群變化，客群細分，進行清晰的定位。

　　此前，在華潤萬家業態布局中，高端超市業態如Ole’主要覆蓋城市及部分二線城市的高收入人群，這部分人群占到總消費人群的5%—10%，另一部分消費人群則通過大賣場業態覆蓋。但是，由于消費人群收入結構發生分化，以及大賣場日趨老化，客流不斷流失，華潤萬家所覆蓋的消費人群和消費市場中，就出現了“真空”地帶，它亟需通過業態創新，滿足細分客群的需求。

　　直到今天，徐輝接受CCFA采訪時，回憶起華潤萬家內部討論推出新業態時的場景，仍然有些激動。

　　那是一個很有意思的實驗。徐輝以細分客群的可支配收入，購物距離為橫縱軸數值，他請公司高管、各業務線負責人在這個坐標軸上標注他們所認為的各個業態所在位置。但令人驚訝的是，大賣場業務的團隊與非大賣場業務的團隊，所標注的業態位置出現了很大不同，而這背后則是公司團隊對業務認知存在巨大的差異。

　　“想開什么樣的店，先把自己的定位說清楚，先別想著賣什么商品。”徐輝回憶道。而華潤萬家的定位則是“引 領消費升級 共創美好生活”。因此，基于細分客群的需求，華潤萬家按照可支配收入、年齡、地域等因素先后推出了如萬家MART、萬家CiTY等創新業態品牌。

　　2019年1月，華潤萬家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈現，滿足商圈內家庭生活日常高頻次消費的品類和生活服務需求。圍繞一日三餐及家庭生活，主營餐桌類、市集類、超市類商品。

　　值得一提的是，在對商品、服務、環境方面等升級的過程中，華潤萬家尤為注重對于商圈消費者的研究。例如，在對萬家MART深圳梅龍店的改造中，由于梅龍商圈的四川人和湖南人居多，因此該店在選品上就會考慮這些消費者的飲食習慣，比如專門設置了湘川風情專區，陳列各式辣椒醬，川味調味料。

　　有意思的是，改造完后，這家萬家MART店的銷售增長了二十多。其中，牛肉的銷售額甚至超過了豬肉，一天銷售額能夠達一萬多元，周末一天能賣到兩三萬元，休閑食品的銷售占比也比原來大賣場高出3到5個點，賣得不好的則是糧油米面和大桶水這類商品。此外，改造后，大KA商品占比不到20%。45歲以下的年輕消費者占到了80%。而改造之前，45歲以上的消費者占到60%-70%左右。

　　而文章開頭提到的萬家CiTY，也是華潤萬家針對細分消費客群需求，推出的創新型高端超市品牌，聚焦中高收入優質年輕家庭消費群體，倡導品位、休閑、健康的生活方式，打造興奮、愉悅的消費體驗空間。相比于華潤萬家的傳統大賣場，萬家CiTY的商品差異化率將近60%，主要消費人群為20歲—40歲左右的年輕消費者。

　　可以看到，華潤萬家在萬家MART，萬家CiTY等創新業態品牌的嘗試背后，是主動擁抱未來消費趨勢所做的前瞻性布局。

　　清晰做誰的生意？

　　得益于多年在啤酒公司的工作經歷，徐輝更容易從整個產業鏈的角度去思考超市零售商的角色。他認為，在過去，很多超市都是從大KA的角度出發，是幫助大KA賣商品，而不是幫助消費者選擇他們需要的商品。而華潤萬家要做的就是真正從消費者需求出發，選擇適合他們的商品。

　　因此，徐輝更愿意跳出傳統思維，去挑戰一些約定俗成的做法。但這種自我否定，對于華潤萬家這樣歷史悠久，規模位列行業前三的零售巨頭而言，無疑是艱難的。

　　“我們要變革還是要革命？要變革，咱們是自己來，革命是別人把我們給干掉了。”徐輝表示，要變革，首先得找到問題，而問題的本質是企業的生意模型和盈利模型。

　　從生意模式的角度來看，企業到底做誰的生意？基于此，徐輝提出了四個某些，即在某些區域，做某些消費者，在某些場景下，做某些消費的生意。

　　比如，此前華潤萬家針對全國布局，多業態協同發展。但是，隨著市場環境的變化，華潤萬家采取了聚焦根據地策略，堅決退出業績較差的城市，聚焦大灣區、長三角、中西部和京津冀等地區，把它們作為“根據地”加強布局，從而有效集中資源和能力，提升資金效率和管理效率。

　　其次，某些消費者，則主要是從消費者的收入和年齡維度考慮。比如華潤萬家推出的萬家MART、萬家CiTY等創新業態品牌，其目標消費客群的收入就介于高端超市業態Ole’和華潤萬家的大賣場業態之間。相較于大賣場，萬家MART、萬家CiTY的主力消費人群也更為年輕。

　　正是基于“四個某些”，華潤萬家對原有的大賣場業態進行了重新定位，由一站式購齊，定位為滿足消費者一日三餐和居家生活的綜合超市。通過縮減低效品類，擴大一日三餐消費品類，增加生鮮、食品和個護商品數量，主要圍繞一日三餐和居家生活，為消費者提供解決方案。

　　致力核心效率提升

　　“對大家來說，改革的過程非常痛苦，因為等于否定自己，等于否定原來的生意模型了。”徐輝回憶道。顯然，在自我否定、不斷變革的過程中，作為操盤者的徐輝，遭遇了巨大的阻力。

　　在一次內部會上，徐輝提出取消強制動線的建議，因為強制動線讓很多消費者特別是年輕消費者的體驗感太差，這也是阻攔了年輕消費者到超市購物的主要原因之一。

　　但是，幾乎所有參會專家都對該提議表示了反對，因為從零售專業角度來看，賣場怎么能夠不講動線？徐輝回應道，“我講動線，講自由動線。”此后，在華潤萬家改造后的賣場和創新業態中，取消了強制動線，反而吸引了年輕消費者到店。

　　這樣的例子比比皆是。從資金效率和門店效率的角度考慮，徐輝提出取消賣場后倉，遭遇內部許多人反對，“沒有后倉怎么可能干活？”

　　但徐輝給出的解決方案是，大賣場日配拆零，把后倉的工作人員趕到前場去賣貨，為消費者提供服務。當然，這對華潤萬家的物流能力也提出了極高的要求。據徐輝透露，取消后倉后，商品庫存大幅度下降，商品的周轉率也提高了，比如2020年華潤萬家大賣場的庫存周轉天數，就較前年同期下降了兩到三天。此外，由于租金的降低，資金效率也得到了顯著提高。

　　當然，在這些自我否定中，戳中要害，阻力大的則是對于盈利模式的否定，比如縮減，甚至取消后臺費用，這也是近一年行業討論激烈的地方。

　　在徐輝看來，大賣場等商超業態一定要改變自身的盈利模式。因為依賴后臺毛利的盈利模式會讓企業變得越來越懶，沒有足夠動力找到滿足消費者需求的好商品，也會逐漸喪失經營商品的能力。

　　華潤萬家要做的是，真正從消費者需求出發，選擇適合他們的商品。因此，針對萬家CiTY，萬家MART等新業態，華潤萬家取消了新品、網紅商品的后臺費用。對于傳統的大賣場業態也進行改革，逐步縮減后臺費用。

　　為了讓改革執行更徹底，華潤萬家從組織架構和考核方式入手。比如，華潤萬家將商品采購和營銷分開，營銷團隊負責促銷，采購團隊只負責采購商品，談下低價，并改變了對采購團隊的考核方式，不再考核毛利率和利潤，而是進行采購成本考核。

　　“這叫身份的轉變，我們要從KA渠道商的身份轉到經銷商的身份，產品代理商的身份，把成本降下來。”徐輝坦誠道，當然，核心還是，要有能力把商品賣出去。

　　事實上，以上舉措都是華潤萬家圍繞提升人員效率、門店效率、商品效率、供應商效率、物流效率、資金效率這六大核心效率，以及聚焦根據地、聚焦品類、聚焦業態這三大方向做出的變革。

　　找準線上業務的發力點

　　近年來，零售行業線上線下融合趨勢進一步加快，特別是疫情之后，面對消費者消費行為的改變，不少零售企業加快了數字化轉型，線上線下融合的進程，華潤萬家也不例外。

　　為了更好服務消費者，近年來，華潤萬家加速建設自有線上渠道“華潤萬家APP”，并與京東到家、美團外賣、餓了么等第三方線上渠道展開合作，大力推進到家業務，不斷延伸線下門店的服務范圍。通過加速線上線下融合，在滿足消費者需求的同時，也提升了門店的經營效率。

　　2020年7月，在華潤改革發展論壇上，徐輝提出了明確的短期目標，“要大力發展線上業務和萬家APP，突破百億規模”。但他也強調，要找準適合華潤萬家的著力點，避免跟隨性創新。

　　一個例子是，在超市線上化的過程中，不少同行會主打生鮮商品，用生鮮引流。但徐輝卻認為超市線上化要控制生鮮商品的比例，“生鮮來得快，跑得也快，很難形成顧客忠誠度。”因此，華潤萬家發力線上業務時，則是基于自身供應鏈的優勢，用食品做引流，食品SKU占比達50%左右，生鮮占比僅為20%幾。

　　目前，華潤萬家的線上銷售占比在16%-17%左右，在徐輝看來，未來的理想狀況是，華潤萬家的線上業務占比達30%。

　　“我們不能拋開線下門店和消費者來談轉型。”徐輝表示，萬家+互聯網轉型應圍繞門店商圈消費者展開，基于門店打造生態圈共贏的服務平臺，聚合上下游及產業生態資源，連接消費者和商品/服務。

　　2021年，不少同行紛紛入局倉儲會員店，徐輝也在觀察。但是華潤萬家沒有貿然介入，因為這背后涉及到供應鏈等一系列復雜的體系。

　　徐輝并非要否定同行的做法，而是因為各家情況不同，一定要各自走各自的路。他也強調，“企業既要有生意模型，還要有盈利能力，這兩個模型都能存在，企業才能走下去。”

　　華潤萬家的轉型還在繼續。盡管挑戰重重，但徐輝堅信，未來兩三年是一個利好期，實體零售企業一定要抓住這個時間窗口，進行轉型和變革，但同時，企業也要做到不能虧錢，不能虧現金，挺過這兩三年，就一定會變好的。“內部必須做變革，你不變，硬抗是抗不過的。”徐輝表示。（文章來源：中國國際啤酒網）

免責聲明：本站部分文章信息來源于網絡轉載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。如無意中侵犯了媒體或個人的知識產權，請來信或來電告之，本網站將第一時間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。