年關(guān)將至，經(jīng)銷商四個改變，2022渠道依然為王！

　　當(dāng)我們走到市場上與經(jīng)銷商朋友們聊天時，很多經(jīng)銷商朋友會反映，現(xiàn)在的生意越來越不好做了，來自銷量、資金、倉儲、人員、終端、渠道費用甚至互聯(lián)網(wǎng)方面的壓力越來越多越來越大，很多經(jīng)銷商甚至感覺有些喘不過來氣兒。

　　經(jīng)銷商們普遍會問到的一個問題是“經(jīng)銷商的時代是不是即將終結(jié)了？”

　　其實，雖然整個中國經(jīng)濟都在面臨著轉(zhuǎn)型升級，但尚未走到經(jīng)銷商時代終結(jié)的地步，中間商運營的渠道模式可能還會有進一步的發(fā)展空間，并不會輕易走到盡頭。

　　但是，做為傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，如果不能夠做好思維模式的轉(zhuǎn)變，恐怕自己的公司做到終點那是極有可能的，因此，經(jīng)銷商朋友們要有憂患意識，做好轉(zhuǎn)型升級的準備工作。

　　經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整

　　經(jīng)銷商從來都是一個比較特別的企業(yè)單位，他們通過銷售來自不同公司的產(chǎn)品給分銷商或者零售終端來實現(xiàn)自身的贏利。

　　這在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的腦海里形成了一個固有的思路：渠道關(guān)系的佳維護者，繼而通過渠道關(guān)系掌控一部分渠道資源，據(jù)此來實現(xiàn)分銷的目的，使經(jīng)銷商贏利。顯然，如果經(jīng)銷商仍然抱有這樣的理念，可能就比較危險了。

　　因此，經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整，從過去的經(jīng)銷商的中間商定位調(diào)整到渠道價值創(chuàng)造者定位。

　　傳統(tǒng)認知上，我們一般認為，經(jīng)銷商是通過出賣或者出租渠道資源來實現(xiàn)贏利。

　　在市場營銷進入到營銷3.0時代之后，渠道價值的傳遞以及渠道價值的實現(xiàn)成為企業(yè)對于經(jīng)銷商的提出的更高的要求，而經(jīng)銷商通過渠道的運營所創(chuàng)造的價值恰恰是經(jīng)銷商的贏利來源。

　　經(jīng)銷商所掌控的渠道資源雖然仍然重要，但如何通過這些渠道資源運營產(chǎn)品和品牌，使其創(chuàng)造價值是經(jīng)銷商必須認真思考的問題。

　　正是基于這樣的定位調(diào)整，經(jīng)銷商對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈上資源的導(dǎo)入，以及對于整個渠道資源的整合運營水平，都成為衡量經(jīng)銷商能力和經(jīng)銷商企業(yè)贏利能力的標準。

　　經(jīng)銷商是否能夠得到具有良好市場前景的公司或者產(chǎn)品的青睞，將很大程度上利益于從經(jīng)銷商定位開始的系列調(diào)整，以及調(diào)整所帶來的效果。

　　經(jīng)銷商要做具有品牌力的自主商業(yè)品牌

　　目前的經(jīng)銷商擁有自身品牌的占極少數(shù)，很多經(jīng)銷商雖然已經(jīng)從個體過渡到有限公司，由于傳統(tǒng)經(jīng)營理念的根深蒂固，也沒有自身的品牌，既使有個別經(jīng)銷商宣稱擁有自主品牌，但詳細一問，竟然是其創(chuàng)建的委托加工的OEM產(chǎn)品品牌，經(jīng)銷商做為有限責(zé)任公司并無品牌。

　　顯然，這樣的狀況是需要改變的時候了。很多經(jīng)銷商已經(jīng)意識到了這個問題，或者某些行業(yè)的經(jīng)銷商開始意識到這個問題，經(jīng)銷商自主品牌構(gòu)建及打造也被提上議事日程。

　　既然家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、物美等零售終端多年前就能夠創(chuàng)建具有強大品牌力的商業(yè)品牌，那么，為什么經(jīng)銷商就不能夠創(chuàng)建自主的商業(yè)品牌呢？

　　只是那時，大家把注意力都放在了渠道資源的開發(fā)利用上，就忽略了經(jīng)銷商品牌的構(gòu)建。

　　如今，經(jīng)銷商做為專業(yè)營銷執(zhí)行機構(gòu)的專業(yè)能力要求越來越強，很多經(jīng)銷商已經(jīng)形成了自己獨特的經(jīng)銷模式和經(jīng)營思路，創(chuàng)建一個品牌，據(jù)此來承載經(jīng)銷商的專業(yè)技能似乎已經(jīng)勢在必行。

　　經(jīng)銷商需要創(chuàng)建營銷管理模式

　　經(jīng)銷商不是低買高賣的賺取差價的商業(yè)單位，而是渠道價值的創(chuàng)造者，據(jù)此來實現(xiàn)經(jīng)銷商價值。因此，這就需要經(jīng)銷商創(chuàng)建屬于自己的營銷管理模式，為渠道上下游企業(yè)單位的對接提供良好的營銷。

　　品牌成功的經(jīng)銷商都有著自己的獨到營銷管理模式，這個營銷管理模式是經(jīng)銷商的“獨門秘籍”，也是經(jīng)銷商的看家本領(lǐng)更是經(jīng)銷商獲取利潤的法寶。

　　俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，對于經(jīng)銷商而言營銷管理模式的確定，意味著經(jīng)銷商渠道建設(shè)、產(chǎn)品品項組合搭建、營銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、組織運作流程等等方面確定，這是一個取舍的過程，也是經(jīng)銷商在面對眾多產(chǎn)品進行選擇與否的一個參考標準，如果缺少這樣一個營銷管理模式，經(jīng)銷商就很容易在面對眾多的誘惑時不知道取舍。

　　見到什么賺錢就想做什么，結(jié)果終是經(jīng)銷商偏離自己主業(yè)和發(fā)展方向， “撿起芝麻丟了西瓜”，難以在專業(yè)化的道路上構(gòu)建出自己的優(yōu)勢，無法吸引優(yōu)企業(yè)的注意，也就失去了做到大而強的機會。

　　經(jīng)銷商變掌控為服務(wù)的理念轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)上，作為一個企業(yè)之所以需要經(jīng)銷商，其目的是借助經(jīng)銷商等網(wǎng)絡(luò)渠道實現(xiàn)快速的分銷。

　　一個強勢的經(jīng)銷商可以在短時間內(nèi)讓自己的產(chǎn)品鋪到自己所轄的任何一個渠道中，完成與消費者見面的目的，實現(xiàn)銷售的可能性。而作為一個經(jīng)銷商要成就自己的強大，其必須具備這個核心競爭力，這個核心的競爭力就是經(jīng)銷商對渠道成員的終端掌控能力。

　　因為對于經(jīng)銷商這個群體來講若論資金實力、人員隊伍還是其他和企業(yè)相比很難占據(jù)優(yōu)勢，而若論天時、地利、人和無疑是經(jīng)銷商占據(jù)更多的優(yōu)勢。

　　這也是經(jīng)銷商容易打造自己核心能力的地方，而要做到這樣這就需要經(jīng)銷商在自己的渠道建設(shè)上一是要讓自己的渠道成員有利潤可賺，二是通過對渠道成員的服務(wù)讓自己的渠道成員沒有后顧之憂，是渠道成員信賴和支持自己。

　　這樣，經(jīng)銷商才有和優(yōu)企業(yè)長久合作，強大自己的資本。

　　現(xiàn)代企業(yè)對于經(jīng)銷商的要求是由資源掌控理念向服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，因為掌控資源不能創(chuàng)造價值，而服務(wù)可以創(chuàng)造附加價值。

　　掌控資源階段是過去造成價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的根源，服務(wù)理念可以有效避免價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，而且能夠其他渠道利益誘惑對于渠道資源的搶占。

　　現(xiàn)代經(jīng)銷商的核心競爭力已經(jīng)悄悄發(fā)生改變，其中重要的就是經(jīng)銷商做為商品流通的中間機構(gòu)職能的改變，渠道鏈條上的服務(wù)職能已經(jīng)取代傳統(tǒng)的分銷職能，并能夠幫助上下游企業(yè)創(chuàng)造服務(wù)價值，以求佳地服務(wù)于終消費者。

　　現(xiàn)代經(jīng)銷商相對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，其明顯的區(qū)別標簽是定位、品牌、服務(wù)等。上游企業(yè)已經(jīng)基本上完成了由粗放式經(jīng)營進入到精準化運營的轉(zhuǎn)型。

　　這時，企業(yè)在尋找經(jīng)銷商時也提出了更加嚴格的標準，具有明確的定位，是一個強勢的品牌專業(yè)營銷執(zhí)行機構(gòu)，能夠提供強大的渠道服務(wù)能力，成為三條非常重要的選擇經(jīng)銷商的標準。（來源：英皇啤酒）

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