洋河海之藍，積重路難返？

　　今年以來，百元價格帶白酒的競爭越發激烈了起來。

　　在2022年5月23日的洋河與投資者交流活動中，洋河集團破天荒地回答了超過100個來自投資者的問題，而其中多個問題統統指向了洋河酒業售價180元藍色經典系列的王牌產品海之藍。

　　其中一位投資者提出，“海之藍的定位問題日益突出，公司注意力大多放在次高端，但為何海之藍市場地位為何在下降，何時能無法摘掉“廣告藍”的標簽？”

　　洋河的藍色經典系列，最風光的時期是八九十年代，產品長期供不應求，但如今只要翻看社交網絡，抖音、微博上對于海之藍的印象，就能發現“酒質不穩定”、“第二天頭疼”、“經銷商混亂”等負面評價，酒類自媒體更是將“盤點海之藍的衰落歷史”作為賬號保留節目。

　　但在酒業大周期向下，競爭刺刀見紅的當下，各大名酒企業紛紛在光瓶酒市場開展“降維打擊”，前有五糧液的尖莊、劍南春的工農酒，后有黑蓋瀘州老窖、珍酒映山紅相繼發布，競爭對手模仿海之藍自上而下的打法，正在讓這一價格帶的內卷進入了白熱化。

　　目前從2022一季度業績來看，洋河股份的營收130.26億，營收規模依然排名酒企第三，但反映在資本市場，行業老三的市值正在被山西汾酒和瀘州老窖反超。相比行業老大茅臺和老二五糧液，洋河高端化進展一直不利，再加上中低端酒的競爭頹勢，未來洋河是否還能坐穩行業老三的位置？

　　白酒百元價格帶來了許多新人

　　海之藍面對的個問題，是如何應對越來越多的闖入者。

　　在經濟下行的當下，外界看來白酒業過得還算舒服，但在白酒包材商老任的視角中，生意也被踩了一腳踩剎車。老板們的消費能力下降的當下，讓他手上壓了大量的庫存。

　　“連茅臺的開瓶率都在猛降，其它品牌可想而知。”老任表示目前他有大量酒瓶庫存壓在倉庫，爐窯甚至都開不起。身邊的酒類包裝和設計公司更是明顯，有的去年能做百萬設計費的公司，今年截止上半年沒有一個訂單，減產規模已超30%。”

　　面對市場的不景氣，白酒大品牌的動作最為迅速。

　　2022年6月21日，瀘州老窖大光瓶戰略核心單品“黑蓋”正式上市。天貓零售價108元，闖入這樣的價格帶，原本定位高端的瀘州老窖下定了決心。隨后，8月10日，珍酒舉行全國大商戰略聯盟會，定價128元的全新品牌“映山紅”重磅上市。公司董事長聲稱要花費5億元營銷費用打造超級大單品，投放范圍也包含了《新聞聯播》、高鐵等核心高流量位置，這全國化擴張的架勢，高額的營銷預算，直指海之藍營銷腹地。

　　不僅如此，一些新興渠道如抖音、快手渠道的開辟，也讓許多中小品牌玩家，在百元價格帶撕開了一些裂縫。以大曲坤沙為賣點，以胖東來為信用背書的“魁五首”醬酒品牌，利用抖音為全新渠道，以性價比為賣點，定價116元，快速積累了大量用戶，已經成為抖音的“網紅酒” 。

　　高端品牌的不斷入侵，新興渠道的快速興起，都是在利用自身的長板，來建立競爭優勢，而相比較來說，洋河在這兩方面，都做得不盡如人意。

　　以品牌渠道為例，多位資深投資人在交流會中提出疑問：“抖音洋河股份官方賬戶，還有洋河官方旗艦店，不僅關注的人少，而且很少介紹洋河酒好在哪，抖音直播也中斷很久了。”在幾家頭部企業中，洋河在線銷售規模占比明顯偏低。尤其是在疫情防控時期，線上渠道尤為重要，但洋河的線上渠道的人氣一直低迷。

　　以至于抖音大V間流傳著一句話：“不能說汾酒不好喝，不能說洋河好喝，不能說江小白能喝”。但即便如此調侃，面對投資人的質疑，洋河的回答似乎永遠只是停留在梳理、規范銷售以及提升內容。

　　在這樣的大背景之下，再回看全新升級的海之藍，從某種程度上來說，似乎還是呈現防守之勢，而回顧整個海之藍2022品牌升級發布會，似乎也只是在回應各方面的質疑，對于下一步的發展，似乎并沒有太多方向。

　　而讓海之藍頭疼的除了外部的新勢力，新營銷方式，當然還有自身的弊病。

　　渠道橫跳，元氣大傷？

　　在一次洋河溝通會上，一紙質疑，直接將洋河渠道的混亂擺在了臺面之上。

　　“從我了解情況看，洋河股份的價格管理在新疆比較混亂，例如，在新疆哈密夢三水晶版價格是七百多元，夢六是一千二百九十多元。洋河的價格在全國是比較透明的，在哈密賣這么高的價，所以周圍的朋友都不買，而且哈密的經銷商租了比較大的門面，長期鎖門不營業，門頭標識都破舊不堪，這也嚴重影響了洋河的形象請問張董事長如何看待這件事？”

　　當然，這不是洋河次面臨渠道管理方面的質疑，招商證券研報顯示，洋河的渠道商變動，經歷了兩次關鍵轉折。2003年，洋河從大經銷商模式轉為1+1模式，2019年之后，再次從1+1模式，轉回了大經銷商模式（一商為主，多商為輔）。

　　2003年的次變革，給洋河帶來了快速的增長放量，但也埋下了不小的隱憂。

　　洋河之前的模式，深耕精細分銷，但也帶來了明顯弊端，幾乎把經銷商只是當成了配送的角色，導致經銷商的利潤非常低。

　　但只要高利潤產品一出現，這樣的模式便會受到沖擊。如深耕江蘇省的洋河酒業，曾遇到快速崛起的今世緣，由于今世緣的利潤高于洋河，便導致經銷商對于洋河的銷售積極性大幅下滑。

　　另一方面，此模式之下衍生出團隊過大，管理半徑過長，也是不小的隱憂。洋河立足于全國發展，銷售團隊多達3萬人之多，導致子品牌竄貨、假貨的情形十分普遍。這一情形發展到2019年幾乎已經到了，也是造成洋河單品，如海之藍快速下滑的原因。

　　而2019年開始的改變的大經銷商制度，某種程度上來說，解決了前面的弊病，但是從另一個角度上來說，大經銷商制度削弱了廠家直接掌控，類似前文中新疆市場價格、以及產品的混亂，就不可避免。

　　而大經銷商的策略，從近幾年的表現來看，雖然快速地做大了規模，成就了洋河2021年全國第三的成績，但是從利潤率的增長緩慢看得出，這種模式也并非完美。

　　為何洋河不能成為如茅五一樣，堅持自身的渠道策略，而需要反復橫跳？翻看洋河大量資料，就可以得出，對于周期的遲滯，以及在相應的周期中對產品結構誤判都成了始作俑者。

　　在洋河的發展歷史當中，洋河擅長醫頭腳痛醫腳的填坑模式。醬酒風熱，就跟風推出新品牌貴酒，百元價格帶競爭激烈，就快速跟上，倉促升級海之藍。而這樣做的結果就是，似乎短期內看到了些許改觀，但在當下需要精心慢耕，拼管理，拼效率，拼遠見時，總是容易掉隊。

　　在洋河發布對于新版海之藍的營銷整體規劃之中，洋河提出了四個階段。一是新版海之藍價格標桿的確立階段；二是新版海之藍口碑的確立階段；三是對存量實現完全替代階段；四是新版海之藍實現拐點放量階段。

　　這樣的論述，不像是對于成熟產品的升級，更像是對于品牌的一次徹底重塑。

　　如今，海之藍積重難返，似乎已經到了重起爐灶的地步，而是否更多的品類也需要這樣的回爐，也許直接影響著，投資者對于洋河未來的信心。（來源：網易）

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