上半年艱難“闖關(guān)”，酒類連鎖如何重塑增長？

　　歷史似乎在重演。

　　2020年，是酒類流通企業(yè)的集體“闖關(guān)”年。在突發(fā)疫情陰霾籠罩下的上半年里，酒類上市流通企業(yè)在業(yè)績上呈現(xiàn)了冰火兩重天的態(tài)勢。華致酒行的營收和利潤保持了微增，而1919與酒便利陷入了虧損狀態(tài)。

　　這一幕在今年上半年重現(xiàn)。酒類流通上市企業(yè)中，除了華致酒行營收保持了正向增長，其他幾家與2021年同期相比均是不同幅度的“跳水”，酒類流通行業(yè)強(qiáng)分化的苗頭在愈發(fā)顯現(xiàn)。

　　除了看到這樣的分化趨勢，他們作為酒類連鎖的頭部代表，也讓我們看到了酒類連鎖艱難向上的生存業(yè)態(tài)。事實(shí)上，早在數(shù)年前，行業(yè)都認(rèn)為酒類連鎖的風(fēng)口來了，熱潮也在持續(xù)涌動(dòng)。但經(jīng)過近兩年疫情的考驗(yàn)，不少酒類連鎖機(jī)構(gòu)被淘汰出局，酒類連鎖所面臨的痛處和難點(diǎn)正在疫情這面放大鏡下顯露得更加明顯。

　　放在疫情背景下看，過去酒類連鎖的快速發(fā)展難道只是“虛假繁榮”？怎樣看待酒類連鎖企業(yè)業(yè)績承壓的現(xiàn)狀？接下來，酒類連鎖企業(yè)又該如何穿越低谷找尋出路？

　　上半年，酒類連鎖遭遇“增長寒流”

　　數(shù)據(jù)是有說服力的。與去年上市流通酒企皆大歡喜的業(yè)績相比，今年幾家酒類連鎖企業(yè)的表現(xiàn)均顯得不那么盡如人意。

　　8月23日，華致酒行發(fā)布《2022年半年度報(bào)告》顯示，上半年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入53.75億元，同比提升35.94%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.21億元，同比下降12.44%。

　　8月29日，名品世家酒發(fā)布2022年半年報(bào)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6.07億元，同比下降3.66%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為5465.8萬元，同比下降7.67%。

　　8月31日，壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司（以下簡稱1919）發(fā)布2022年半年度報(bào)告。報(bào)告顯示，上半年，1919實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入23.45億元，同比下降9.29%，歸屬于上市公司股東的凈利潤717.1萬元，同比下降89.25%。

　　8月31日，酒便利發(fā)布2022年半年度報(bào)告。報(bào)告顯示，上半年實(shí)現(xiàn)營收約5.21億元，同比下降7.92%；實(shí)現(xiàn)歸屬于公司股東的凈利潤約1551.62萬元，同比下降34.71%。

　　此前，酒仙集團(tuán)董事長郝洪峰曾表示，這個(gè)半年過得很辛苦，非常地提心吊膽。上半年增長不如預(yù)期，但依然有所增長。

　　從各家上半年業(yè)績的交卷結(jié)果看，除了華致酒行、酒仙網(wǎng)依然維持增長外，其他幾家流通企業(yè)均面臨增長乏力的局面。他們同時(shí)又是酒類連鎖企業(yè)的重要代表，某種程度上，他們的業(yè)績情況也直觀反映著當(dāng)下酒類連鎖企業(yè)的增長困境問題。

　　但客觀而言，不僅是酒類連鎖企業(yè)的業(yè)績受到承壓，透過白酒上市公司中報(bào)數(shù)據(jù)看，20家白酒企業(yè)中有一半以上都未能比及去年增幅，增長都在下滑。從外在的宏觀環(huán)境來看，疫情的反復(fù)疊加經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩，造成了消費(fèi)預(yù)期的下降，這對酒業(yè)市場的景氣度自然造成了直接影響。在半年報(bào)業(yè)績報(bào)告中，華致酒行、1919、名品世家也均提到了業(yè)績下滑的主要原因系疫情影響嚴(yán)重所致。

　　“現(xiàn)在很難說下滑的趨勢有沒有觸底，還是要有一個(gè)平和的心態(tài)正向面對，想辦法‘過冬’。”金輝云酒貨倉相關(guān)負(fù)責(zé)人向酒說坦言，“近兩年，鄭州遭受水災(zāi)和多輪疫情，受管控影響，大家消費(fèi)意愿有所降低，企業(yè)面臨的營收壓力也在加大。前段時(shí)間經(jīng)歷了中秋節(jié)點(diǎn)這樣一個(gè)緩沖調(diào)整，目前的經(jīng)營情況已有所好轉(zhuǎn)，下半年期待著能有一些政策利好的釋放，去進(jìn)一步刺激到行業(yè)的發(fā)展”。

　　北京卓鵬戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)董事長田卓鵬認(rèn)為，今年上半年，幾家上市流通企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)相對低迷是正常的。上半年，疫情多頻次點(diǎn)狀爆發(fā)，波及到了北、上、廣、深等城市，這些區(qū)域是連鎖企業(yè)門店布局的重點(diǎn)市場，受疫情封控，門店面臨著房租，人力成本，宴席場景、商務(wù)場景流失等多方面壓力，這無疑讓流通商和連鎖商們頗受打擊。

　　一半火焰，一半海水。毫無疑問，疫情是催化器，正加速著酒類連鎖行業(yè)的洗牌。但如果對比2020和2021年的話，雖然也受疫情干擾，但幾家上市酒類連鎖企業(yè)的業(yè)績還在向好。所以，疫情的外部原因不可忽視，但疫情也不能完全遮蓋業(yè)績“遇冷”背后的真相全貌，我們還更應(yīng)從內(nèi)部審視酒類連鎖發(fā)展過程中存在的不足與掣肘。

　　擺在酒類連鎖面前的三座大山

　　近年來，資本力量紛紛進(jìn)入或加持酒類連鎖，推動(dòng)了一大批優(yōu)質(zhì)連鎖企業(yè)跑馬圈地，市場擴(kuò)張成效初顯。但目前的酒類連鎖模式，由于尚處在野蠻生長狀態(tài)，也普遍存在產(chǎn)品雜，毛利低，貨源不穩(wěn)定等情況。

　　然而這些都只是市場表象，真正困擾大多數(shù)酒類連鎖企業(yè)的難題還是眼前所矗立的這三座“大山”：商業(yè)模式、供應(yīng)鏈體系、組織管理建設(shè)。

　　擺在酒類連鎖企業(yè)面前的一座大山是商業(yè)模式的定位。

　　在和君咨詢合伙人、酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江看來，目前來看，大多數(shù)酒類連鎖企業(yè)在渠道商業(yè)模式上還相對比較傳統(tǒng)，沒有真正走出煙酒店的基本套路，這就意味著單店盈利率存在一定的問題。因?yàn)槊麩熋�酒這樣的業(yè)態(tài)模式，它的主要渠道不在“零售”，而在于“團(tuán)購”。但以團(tuán)購為核心的名煙名酒店，市場搶食越來越難，已不存在藍(lán)海空間。另外，以團(tuán)購為核心渠道運(yùn)營，這本身對店長及背后的資源獲取要求非常高。所以，它很難變成連鎖業(yè)態(tài)提效率的一種商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式是個(gè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)應(yīng)該想明白連鎖業(yè)態(tài)的核心本質(zhì)是什么？如果不能解決或者回答這個(gè)問題，連鎖企業(yè)或連鎖門店在運(yùn)營效率和持續(xù)發(fā)展動(dòng)力上將后勁不足。況且，酒類連鎖化更注重的是新零售體驗(yàn)與服務(wù)的打造，這才是與傳統(tǒng)煙酒店比拼能勝出的優(yōu)勢實(shí)力。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B鎖中最為重要的體系，這也是橫在酒類連鎖企業(yè)面前的第二座大山。

　　事實(shí)上，無論是新零售還是舊零售，產(chǎn)品供應(yīng)鏈都是最核心的經(jīng)營要素。因?yàn)樯藤Q(mào)企業(yè)能夠持續(xù)盈利的根本是靠上游關(guān)系。尤其在現(xiàn)在的行業(yè)深度調(diào)整期，商業(yè)越來越賴以生存和持續(xù)動(dòng)銷，這本身跟上游的品牌力有很大的關(guān)系。而掌握核心廠家的大單品上游資源，就意味著可以通過供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)市場拓展與規(guī)模擴(kuò)張。

　　在李振江看來，華致酒行之所以在這輪逆勢周期下仍能上揚(yáng)，是因?yàn)槿A致酒行深度捆綁知名酒廠，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)也更加相對合理。他認(rèn)為酒類連鎖企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力，就要完善上游品牌產(chǎn)品架構(gòu)，在現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，去做持續(xù)的優(yōu)化，要清晰地判斷酒業(yè)的發(fā)展趨勢，準(zhǔn)確預(yù)判未來哪些品牌或產(chǎn)品有潛質(zhì)爆發(fā)出來。

　　解決了服務(wù)、產(chǎn)品的問題，最關(guān)鍵的要素“人”，顯然也不能繞過去。因此，第三座大山便是組織管理與建設(shè)的問題，這是企業(yè)發(fā)展面前的一道關(guān)卡。

　　前些年，在一批酒類連鎖企業(yè)崛起后，紛紛掀起了開店熱潮，數(shù)量基本都在千家左右級別。但如今來看，這之中又有多少企業(yè)因管理短板而轟然倒下。透過本質(zhì)來看的話，制約連鎖擴(kuò)張的瓶頸從來不是資金，而是管理體系和組織配稱等要素。這是因?yàn)楫?dāng)市場達(dá)到了一定規(guī)模的擴(kuò)張，這對企業(yè)的管理能力和后臺配套服務(wù)體系都提出了更高的要求。建立內(nèi)外部一體化的合作機(jī)制、員工機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制，既是強(qiáng)化連鎖品牌信譽(yù)背書的必要之舉，也關(guān)乎自身的連鎖模式能否復(fù)制化落地。

　　對于這三座大山，名品世家董事長陳明輝感同身受。在他看來，酒類連鎖在發(fā)展過程中，最艱難的時(shí)期便是從 0 到 1 的過程，這之中要解決單店效率、供應(yīng)鏈、顧客信任及品牌化弱等問題。而經(jīng)歷了從 0 到 1 過程之后 ，實(shí)現(xiàn)從區(qū)域化向全國化發(fā)展的 1 到 10 進(jìn)化，相較而言更加輕松。

　　活下來還要活更好，

　　酒類連鎖的進(jìn)化之路在何處？

　　今天，隨著酒業(yè)渠道扁平化發(fā)展以及資本的加持，酒類連鎖悄然邁入了黃金發(fā)展時(shí)代。然而，從2020年以來，疫情不斷侵襲，已然打斷了酒類連鎖野蠻生長的狀態(tài)。縱觀近兩年，受疫情影響，一大批煙酒店被迫關(guān)門倒閉，連鎖門店也很難獨(dú)善其身，活下去成了他們的生存訴求。

　　從高歌猛進(jìn)到黯然離場，酒類連鎖競爭洗牌的日益加劇是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)仍然還沒有逃脫開價(jià)格戰(zhàn)的低層次競爭。在酒說與鄭州曾品堂老酒博物館創(chuàng)始人張國朝的溝通交流中，他一言以蔽之，指出了當(dāng)下酒類連鎖競爭業(yè)態(tài)的弊癥。在他看來，這幾年，不斷有大批酒類連鎖機(jī)構(gòu)“死去”，是因?yàn)檫B鎖本身重資產(chǎn)，各種費(fèi)用成本都需要計(jì)入，加上市場激烈的競爭和低薄的毛利率，這讓不少連鎖企業(yè)舉步維艱。

　　而最致命的一點(diǎn)是很多連鎖企業(yè)沒有形成自己的核心競爭力，既沒有掌握連鎖強(qiáng)大的自由品牌供應(yīng)鏈能力，也沒有形成超級C端的把控能力，這樣就只能陷入與團(tuán)購商、民營煙酒店之間殘酷的低層次價(jià)格競爭中。

　　在他看來，即便沒有疫情和經(jīng)濟(jì)下行的因素，這也是酒類連鎖發(fā)展必然要經(jīng)歷的一個(gè)競爭階段。眼下，外部因素的施壓正倒逼酒類連鎖向更高級進(jìn)階。未來，活得更好的酒類連鎖企業(yè)，將具備四大條件：一是有強(qiáng)大的資本實(shí)力支撐；二是由貿(mào)易型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向工業(yè)化供應(yīng)鏈，參股上游；三是專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營能力；四是在全國或局部區(qū)域達(dá)到門店規(guī)模化擴(kuò)張的能力。

　　對于這些硬件裝配，陳明輝也同樣認(rèn)同。他認(rèn)為，未來酒類流通企業(yè)能否跑得快、跑得遠(yuǎn)，主要取決于資金、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)這三大要素。

　　針對連鎖企業(yè)應(yīng)對當(dāng)下挑戰(zhàn)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)力這一問題，田卓鵬認(rèn)為，現(xiàn)階段，連鎖企業(yè)首先不宜盲目擴(kuò)張門店，要等疫情穩(wěn)定之后再進(jìn)行高質(zhì)量擴(kuò)張。其次，連鎖企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，一定要增強(qiáng)單店盈利的能力，積極擁抱新零售轉(zhuǎn)型。線上跟線下結(jié)合，店內(nèi)和店外結(jié)合，服務(wù)和零售結(jié)合，進(jìn)而提高整個(gè)門店的增收增益。比如，實(shí)行一店一網(wǎng)紅舉措，把店長打造成網(wǎng)紅，去做C端流量，助推打破空間限制。或者增加熱門品類，帶動(dòng)市場銷售，這幾年盈利比較好的連鎖企業(yè)就是擁抱了醬香品類。

　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。連鎖化是酒類流通行業(yè)的必然發(fā)展趨勢，我們應(yīng)該相信，走過至暗時(shí)刻，便是風(fēng)雨初霽之時(shí)。可能經(jīng)過這一輪周期的調(diào)整，酒類連鎖伴隨外部的種種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，或?qū)⑦M(jìn)化得更為快速，更為成熟，也將更為徹底。（文章來源：酒說）

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