高端化加速，啤酒迎來大商時代？

　　近期，燕京啤酒、華潤啤酒等啤酒上市企業相繼發布了2024年度半年財報。

　　從經營數據來看，頭部啤酒企業高端化趨勢明顯。這對于品牌而言，自然是好事，然而在另一面，全國啤酒產量卻已經從2013年的4983萬千升跌至2023年的3789萬千升。

　　在這樣的背景下，啤酒經銷商群體必然變化巨大。如今的啤酒經銷領域又呈現出怎樣的趨勢？啤酒經銷商們又面臨著怎樣的局面？

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　　市場縮量、爆倉，重壓下的啤酒經銷商

　　與白酒相比，啤酒更貼近快消品的屬性，更加依賴深度分銷。得益于中國龐大的人口基數和廣闊的市場面積，數十年來，隨著啤酒產業的快速發展，涌現了大量啤酒經銷商。然而，近年來啤酒產量的下滑使得這些經銷商正面臨著前所未有的嚴峻考驗。

　　廣東的啤酒經銷商陸偉杰（化名）表示：“今年上半年銷量下滑得非常嚴重，一方面是大環境的影響，另一方面旺季又因為暴雨而沖淡。”他認為，啤酒銷量的縮水原因很多，人口結構、生活方式和經濟環境的變化都在不斷削弱消費力。而今年旺季的降雨更是讓本就慘淡的生意雪上加霜。

　　在陸偉杰看來，互聯網時代下，人們的社交活動更多地轉向線上，線下飲酒的場景在逐漸減少，大量KTV、酒吧的倒閉就是明顯的信號。

　　有數據顯示，2015年至今，全國有約7萬家KTV門店倒閉，截至2024年全國現存KTV不足5萬家，與12萬家相比降幅巨大。酒吧行業雖無詳細數據，但同樣受到大環境影響大量倒閉。

　　同時，汽車保有量的增加和人們對健康的重視也大幅度減少了聚餐時飲酒的習慣。不過，精釀、短保鮮啤等高端啤酒的銷量確實在增長，這說明消費升級也在同步進行。

　　啤酒市場的縮量已經成為一個不爭的事實，也是啤酒經銷商們業績下滑的核心因素之一。大量啤酒經銷商面臨著加速內卷甚至被淘汰的局面。

　　湖北的經銷商劉偉（化名）就表示：“這兩年已經有不少同行爆倉、跑路了。產品已經賣不動了，但廠家的任務還是要保持15%的增長，你告訴我怎么增長？”

　　劉偉告訴微酒，銷量下滑，廠家仍然持續壓貨，整個渠道庫存大量積壓，臨期、過期產品大量發生，有商家被逼無奈竄貨，甚至有部分經銷商因資金鏈斷裂而跑路。廠家業務量不見減少，廠家業務員面對績效壓力對市場不過問，不作為，因為他們明知道我們完不成。

　　面對如今的局面，部分廠商關系已經相當緊張。在縮量市場下，從終端到經銷渠道，甚至廠家內部各個品牌部門都在內卷。經銷商看似獨立，但實際上已經成為廠家的業務二隊，利潤基本靠廠家的費用來維持。

　　許多經銷商表示，如今很多啤酒產品除去各項成本后，實際利潤能有兩三個點就算不錯了。為了這點利潤還要配合廠家的各種要求，對品牌方賠著笑臉，這個生意做得非�！氨锴�”。

　　那么，重壓之下，啤酒經銷商們面臨的這些問題如何解決？還有哪些路可以走？

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　　啤酒經銷商，做大or退出？

　　在當前市場環境下，啤酒經銷商面臨著諸多挑戰：市場縮量、動銷困難、廠商關系緊張以及資金周轉困難。這場洗牌中，許多小經銷商和批發商正逐漸被邊緣化，甚至從市場中消失。與此同時，一個顯著的變化是大商的地位日益凸顯，甚至品牌商也開始積極扶持大商。

　　以華潤啤酒為例，早在2021年的經銷商大會上，就明確釋放了經銷商“大商化”的趨勢。華潤啤酒董事會侯孝海提出，要光明正大地支持經銷商做大做強，通過賦能改變其僅作為配送商的身份，助力其成長為有價值的啤酒運營商。

　　啤酒營銷專家方剛也認為“啤酒的大商化其實是一個必然趨勢”。

　　那么，廠家為何要推動“大商化”呢？這背后的原因與消費升級和市場變化密切相關。

　　過去，啤酒渠道主要依賴網絡密度和數量來滿足大眾的基本消費需求。但現在，隨著年輕人對品質化、個性化的追求，啤酒品牌必須高端化才能與之匹配。這就要求經銷商具備更強的運營能力，將產品精準送達多元化消費場景，并觸達目標消費者。

　　在這種背景下，大商的優勢顯而易見。他們具備更快的速度、更低的成本、更大的規模、更高的效率和更優的體驗，能夠滿足消費者和上游品牌的需求。

　　同時，這也是經銷商自身發展的需要。在渠道碎片化、競爭白熱化的環境下，只有做大做強，才能在未來的競爭中生存下來。

　　總的來說，當前啤酒消費場景走向多元化，對經銷商提出了更高要求。傳統經銷商需要匹配更多能力以適應這種變化，否則將面臨淘汰。

　　而大商具有更完整的組織架構和職能，能夠及時響應并適應零售環境的變化。他們具備克服內卷化的能力，能夠吸引更多人才，形成良性循環，把商貿生意做得更大。

　　因此，大商化成為啤酒經銷商下一階段發展的必然。

　　“大商化”趨勢下，經銷商和廠家如何應對？

　　“大商化”趨勢已明，啤酒經銷商在此背景下有多重發展方向。首要方向是品牌大商模式，即代理單一品牌，在多城市、多區域進行經銷，或深耕本地市場，成為品牌的本地化運營服務商。如日用品巨頭寶潔，其全國經銷商數量不足百位。

　　另一方向是供應鏈平臺模式，拓展自身代理的產品種類，代理多個品類產品，進行深度運營。通過產品組合，在上下游市場中獲取更多話語權，成為該品類的本地化供應商。

　　對于能力有限的經銷商，亦可發揮地緣優勢，與周邊經銷商以及其他品類經銷商攜手合作，強化自身實力與話語權�；驅Ｗ⒂谀骋惶亻L，如構建優 秀的客情關系，以此形成自身獨特的價值。

　　啤酒經銷商的“大商化”轉型雖有時間窗口，但仍需積極借助品牌商的支持，加速數字化轉型，完善經營體系。

　　啤酒廠家則應扶持大商，實現職能化分工。對KA賣場、連鎖便利店、全國性線上平臺等可以采取直營方式。而對于區域性、碎片化的渠道，則可借助大商的力量實現覆蓋。

　　在社會化分工的大背景下，廠家的核心價值在于產品研發、品牌塑造及營銷管理標準化，而非直接涉足銷售。大商則憑借專業的運營技能和良好的客情關系，助力品牌商快速打開本地市場，搶占市場份額。

　　總體而言，啤酒廠家與經銷商的職能明確，前者專注產品，后者專注銷售，專業的人做專業的事。

　　基于中國龐大的市場，或許未來仍需要中小型啤酒經銷商來實現深度分銷，但其中一部分能力較弱的經銷商被淘汰已成定局。若無法做大規�；驊{借自身優勢形成獨特價值，那么最終可能只能退出市場，因為如今的啤酒市場已無需如此數量龐大的經銷商了。（文章來源：微酒）

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