聚焦高質量 全向C端 貴州茅臺召開2025年度及2026年第 一季度業績說明會

　　5月11日，根據上海證券交易所及貴州證券業協會相關要求，貴州茅臺參加了“2026年貴州轄區上市公司投資者集體接待日活動暨2025年度及2026年第 一季度業績說明會”。貴州茅臺黨委副書記、董事、代總經理王莉，獨立董事郭田勇，財務總監余思明（代行董事會秘書職責），以網絡文字互動的方式，就業績表現、市場化改革以及市值管理等問題，與投資者進行了開放、坦誠的溝通交流。王莉表示，茅臺已進入由高速增長向高質量發展的換擋期，生產經營一定會圍繞高質量、可持續發展這一目標，以市場需求為導向，全力以赴推動改革落地，為股東創造更大價值。

　　發展速度與質量：“不唯指標”，持續創造長期穩健價值

　　受市場環境變化等因素的影響，2025年白酒企業均面臨較大挑戰。對于茅臺而言，茅臺酒方面，2025年整體市場表現平穩。一季度因“雙節”旺季，高端白酒消費需求勢能旺盛，營收、利潤創下歷史新高；二季度進入傳統淡季，動銷有所放緩；三季度末，受中秋、國慶旺季拉動，動銷環比回升顯著；四季度特別是12月，全線產品市場價格波動加劇，渠道穩定和韌性壓力增加。面對市場波動，公司堅持尊重市場規律，不片面追求短期經營指標，果斷停止向渠道分銷產品，穩住了市場“基本盤”。系列酒方面，2025年充滿挑戰。一季度銷量和營收表現強勁；二季度渠道端出現一定庫存與動銷壓力；三季度，公司主動收縮投放規模，調整市場政策，聚焦終端動銷率提升，茅臺1935酒動銷環比明顯回升；四季度進一步出臺一攬子政策，市場渠道韌性得到有效修復，全線產品整體動銷環比好轉。國際化方面，2025年經營呈現較大壓力，主要系針對“回流酒”現象及對國內市場的擾動，公司自三季度起強化市場管控、加大整治力度，暫停了部分渠道的供貨。

　　回望過去一年，在面對行業深度調整，消費需求疲軟、消費場景減少帶來的市場挑戰之時，公司充分尊重市場規律，堅持“不唯指標”，主動收縮規模以維護渠道韌性，保持市場穩定，因此四季度營收、利潤都有所下降。但公司也從中看到了以消費者為中心，市場需求為驅動的市場化轉型契機和難得的改革窗口期，果斷抓住機會在2026年始開啟了全 面向“C”的市場化改革。

　　2026年一季度，公司穩步推動市場化改革,由于產品結構調整及價格體系“隨行就市”，噸酒收入回歸適配市場需求的水平。同時，公司持續加大品牌建設和市場費用投入，不斷拓寬品牌護城河，擴大消費者接觸面。因此，噸酒收入、利潤有所下降，但對于未來發展來說，更加健康良性。下一步，公司將持續做好成本管控、投資問效，精準投放資源，持續為股東、合作伙伴和消費者創造長期穩健價值。

　　此外，公司過去制定經營目標量化指引，主要是基于供給側的確定性。但在市場化改革進程中，市場的變化與挑戰具有一定程度的不確定性，需要順應市場規律而不只是決定于供給側。茅臺已進入由高速增長向高質量發展的換擋期，生產經營一定會圍繞高質量、可持續發展這一目標，以市場需求為導向，全力以赴推動改革落地，為股東創造更大價值。

　　市場化改革：全 面向“C”，系統轉型

　　與此前圍繞渠道的市場化改革不同，公司本輪改革聚焦于“以消費者為中心”，重點在供給側能夠切實形成與“C端”適配的能力，具體來說在于產品體系、渠道生態、商業模式、供應鏈組織的全 面轉型適配，這是公司乃至行業前所未有的一次以市場需求為驅動的深入探索。

　　改革啟動以來，公司緊扣茅臺酒營銷產品體系、運營模式、渠道布局、價格機制轉型主線，在產品端，構建了更加穩固的金字塔型產品矩陣，建立了“隨行就市、相對平穩”的自營體系產品零售價格動態調整機制；在渠道端，形成了批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域“五大渠道”并行格局，啟用“自售+經銷+代售”多維協同運營模式；在終端，持續完善物流配送、客戶服務支撐體系，優化消費者進店體驗，深耕場景、客群、服務轉型，推動飛天53%vol 500ml貴州茅臺酒上線i茅臺，不斷滿足消費者對功能價值、體驗價值、情緒價值“三重價值”需求。

　　目前，公司市場化改革與轉型的整體推進節奏與落地效果均符合預期。接下來，公司將繼續堅持以消費者為中心、以市場需求為驅動，根據市場反饋動態調整和優化轉型舉措，推動產品、渠道、終端精準適配消費需求。

　　廠商關系：協同共生，共建良性生態

　　此次改革所面臨的消費側發生的結構性變化，給廠商上下游“線性”關系、以渠道為中心產品運營的傳統模式帶來了極大的挑戰，需要以消費者為中心進行深刻變革，“廠”方將從產品供給、政策支持等“上游”角色逐步走向“品牌運營商”的統籌角色，以產品、數據及用戶運營驅動渠道生態體系構建和協同發展，以不斷提升供給效率以適應滿足消費側的快速變化。改革進程中，“廠”需要提升品牌運營能力，統籌構建協同渠道生態，“商”需要提升消費側觸達、轉化、服務能力，廠商之間鏈接的商業模式也會更多元，僅代表一種商業模式的“經銷商”需要加快適應新的形勢，向“渠道合作伙伴”轉型。

　　同時，渠道生態體系中各個渠道也將不再是單純的“點”與“點”關系，更應互利互補、共生共贏。線上與線下渠道早已不是對立博弈的關系，兩者的邊界也已打通，融合協同共生是發展方向。具體而言，線上負責效率與用戶觸達，線下負責成交轉化與服務體驗，最終打造線上線下融合的立體化立交橋式渠道格局。

　　茅臺與各類渠道商，從來都不是此消彼長的競爭關系，更不是相互替代的取舍關系，而是各有優勢、合作共贏的協同關系，是緊密相連的命運共同體、利益共同體。直營渠道擔當市場的“平衡器與穩定器”，穩定、平衡市場秩序；社會渠道則擔當市場“放大器與轉化器”的作用，將品牌服務和消費體驗觸達千家萬戶。不論哪一類渠道，存在的意義和作用都在于是否能夠有效擁抱市場，最終所有目標都回歸以消費者為中心、以市場需求為驅動。

　　市值管理：三年規劃有序落實，持續回報股東

　　前期已公告的2024—2026年現金分紅規劃及15-30億元回購注銷方案，公司將嚴格按照承諾內容有序落實。關于后續市值管理安排，公司將充分遵循所處發展階段的基本規律，持續完善市值管理體系，提升市值管理水平。同時，公司將結合經營發展實際、資本開支需求及行業競爭態勢，科學運用市值管理工具，在確�？沙掷m發展的前提下，保 障市值管理工作的連續性、穩定性與可持續性。

　　國際化：穩存量、拓增量、強支撐、提聲量

　　今年，公司將圍繞“穩存量、拓增量、強支撐、提聲量”四大方向系統推進海外市場建設。一是穩存量。強化現有國際渠道商的動銷跟蹤與服務支持，加大終端動銷與回款管理，與渠道商共同復盤市場表現，優化動銷策略，挖掘終端潛力，穩定基本盤。二是拓增量。聚焦批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域五大渠道，重點推進與國際頭部電商平臺、大型央國企及免稅運營商的合作，加速新渠道落地。三是強支撐。按市場能級及渠道商星級分類配置資源，支持終端建設、品鑒會、事件營銷等市場活動，升級“走進茅臺”體驗流程，提升品鑒轉化與渠道信心。四是提聲量。加快海外品牌終端形象建設，布局文化體驗館、專賣店及免稅零售專柜，強化傳統節日情感營銷，借勢國際頂 級峰會持續打造“茅臺之夜”文化IP，全 面拉升品牌勢能。

　　行業展望：周期與結構雙調整，重在創新升級、轉型突破

　　當前，白酒行業正經歷著深刻的周期性與結構性調整。周期性調整主要體現在白酒行業與其它任何行業的發展規律一樣，需從行業增長期無序擴張積累的“熵增”中走向系統性修復的“熵減”，才能更好開啟下一個成長周期。結構性調整主要體現在數字化時代，需求側已經發生深刻變化，包括消費場景、消費習慣等的深層次、不可逆轉變，而行業供給側多級分銷的商業模式，以渠道為中心的產品、品牌運營機制等都與消費側的需求變化不相適配。周期性調整的應對需要保持定力、堅定信心，而結構性的調整需要與時俱進、創新變革，以匹配消費側的深刻變化。

　　在此過程中，“存量競爭”和“馬太效應”的特點也會愈發明顯，這對企業既是挑戰和壓力，也是謀求新的發展的機會，關鍵在于能否創新升級、轉型突破，實現“以消費者為中心”的全 面轉型。公司董事會和經營班子也將在今年一季度的良好勢頭下，繼續科學謀劃，全力以赴推進轉型和變革，推動茅臺實現高質量發展。

　　業績說明會上，公司管理層和獨立董事還就投資者關心的i茅臺運營、業務模式、渠道庫存、股東購酒、年輕化發展、市場維權及“十五五”規劃等問題進行了互動交流。（來源：茅臺融媒體中心）