經濟新躍遷」百年酒企非常道：張裕“后疫情時代”的革新與數字化轉型

　　每一次危機的爆發，都宣告著過去某種發展模式、某個市場的終結，但也伴隨著新的市場、新的契機。每一次經濟的蕭條、產業的危機、行業的低谷，總有企業被大浪淘沙，也總有企業能夠脫穎而出。”

　　5月19日，葡萄酒業唯 一的人大代表、張裕董事長周洪江，在濟南珍珠泉賓館隔離、等待之后前往北京參加“兩會”。

　　作為張裕董事長，周洪江1988年進入了這家百年酒企。期間，他和張裕經歷了亞洲金融危機、國企3年脫困，遭遇過2003年“非典”、2008年金融危機，應對洋酒對市場的持續入侵和“八項規定”引發的消費驟減……可2020年，這場多重危機的疊加，卻是周洪江從未見過的。

　　疫情蔓延、宏觀經濟蕭條、市場消費乏力、洋酒沖擊加大、國內產業低迷……極為罕見、疊加了重重困境的危機，不期而至……在電話里跟經濟觀察報記者談起葡萄酒業這次面臨的局勢，周洪江形容為“國內葡萄酒市場近十年來艱難的一年”。

　　但作為為數不多的能夠存活超過百年的企業，也就意味著它經歷了若干次經濟危機、社會變遷和消費迭代。

　　面對這次突如其來的疫情，周洪江不僅深刻意識到張裕的銷售市場存在著短板，需要一場涉及產品質量、市場推廣、管理模式甚至經營理念上的反思與革新，也看到了機會——他在與張裕海外子公司開會時發現：今年一季度，盡管疫情嚴重，但西班牙、法國、智利等子公司的銷量并未下降；對于既定銷售目標，這些高管臉上沒有露出任何難色。

　　原來，葡萄酒已成為這些地方家庭消費的必需品，超市貨架的葡萄酒早已被一空。就連德國默克爾去超市購物的小推車里，也放著4瓶葡萄酒。

　　周洪江意識到，這個被遺忘的市場，恰恰是危機帶來的新機遇——葡萄酒市場存在社交和家庭兩個消費場景，消費比例大約為9:1。以往，國內企業紛紛瞄準前者展開爭奪，可疫情使得社交消費幾乎歸零，而家庭消費市場長久被行業所忽視。

　　張裕的一系列應對也由此展開：不斷反思、不斷針對市場趨勢、消費潮流來調整產品，生產家庭消費型小支裝葡萄酒，數字化轉型提速……

　　危中之“機”

　　在疫情發生之前的2019年，葡萄酒行業就不太好過。

　　2019年，規模以上葡萄酒企業（年銷售收入2000萬元以上，共155家）產量為45.15萬千升，下降10.09%；銷售收入145.09億元，下降17.51%；利潤10.58億元，下降16.74%。

　　也是在這一年，2003年才剛剛進入市場的進口酒，銷量和銷售額占比雙雙首次超過了本土產品。根據統計，進口酒與國產酒銷量占比分別為51%、49%；銷售額占比分別為53%、47%，進口葡萄酒不斷鯨吞蠶食市場。

　　一面是本土市場萎縮，一面是外來勢力不斷入侵，導致2019年葡萄酒業整體凈利潤僅為10.58億元。若除去張裕的凈利潤11.3億元，其他規模以上葡萄酒企整體陷入虧損。

　　雪上加霜的是，2020年春節后疫情突如其來，并蔓延主要國家，各國閉關封城，進而又加重了宏觀經濟下行、消費下降……多重危機反復疊加在葡萄酒市場之上，沖擊著這一行業。

　　與2003年“非典”不同的是，這次疫情正好發生在春節前夕——這是葡萄酒消費高峰，在全年銷量中占比大，甚至個別城市可占4成。疫情期間，社交消費幾乎暫停，酒店、商場和酒行的銷量大幅下降，而葡萄酒家庭消費的人群又很小。

　　酒業協會數據顯示，2020年1-2月規模以上葡萄酒企業國產酒銷售收入為12.88億元，下降40.82%；利潤為0.51億元，下降57.95%。從本年度看，這么大的銷量缺口幾乎是不可后補的，因為不可能年內再過一個春節。

　　自1892年創立至今，張裕跨越了若干次經濟危機、社會變遷和消費迭代，且依然是大的葡萄酒企業。2019年，張裕營收50.3億元，占155家規模以上葡萄酒企業總收入的34.69%。

　　作為百年品牌的負責人，周洪江堅信，更應該時刻關注宏觀經濟走勢、產業發展態勢以及消費市場趨勢。“只有始終站在時代潮頭、把握商機、不斷革新，企業才能屹立百年、長盛不衰。”

　　在周洪江看來，眼前這場百年罕見的危機，也萌生出諸多的新趨勢、新機遇——疫情期間，由于社交聚餐受限，社交場合所需的消費品幾乎都陷入滯銷，未來社交消費會不斷增長，但家庭消費不容小覷。

　　“受疫情影響，主流消費者會越來越回歸家庭，葡萄酒消費也就會越來越多地被帶入家庭。”周洪江說，當家庭消費與社交消費平起平坐時，葡萄酒的年人均消費量超過10升，會實現一次大的躍遷、超越美國，成為大的葡萄酒消費國。

　　“同時，疫情帶來了市場消費理念的變化——健康飲酒理念將更加深入人心。”周洪江表示，疫情肆虐時，越來越多的消費者會發現，才是一個人大的競爭力，身心健康、包括擁有健康的飲食飲酒習慣，將成為4億新中產人群追逐的目標。而葡萄酒因富含多酚物質以及其他有益成分，是公認理想的健康飲品之一。

　　整體革新升級

　　“作為大的葡萄酒企業，張裕一直在不斷反思：白酒龍頭茅臺帶出了十多個百億級的企業，葡萄酒產業還沒有出現一個百億級企業。”周洪江坦言，“這實際上和我們整個消費者教育、傳播、引導都存在關系。未來張裕應該在消費者教育、普及、市場啟蒙上多下功夫。”

　　對疫情帶來的健康飲酒、家庭消費的趨勢，張裕正在研究開發適合家庭飲用的葡萄酒。比如，設計出兩口之家、三口之家一次就能喝完的小支裝葡萄酒；有的產品采用螺旋酒蓋，更易開啟。

　　“歐洲將葡萄酒列為餐酒，已成為家庭日常生活的必需品。疫情過后，家庭消費開始興起，張裕也在根據市場需求，創新出適合家庭消費的產品，教育消費者，啟蒙市場需求。”周洪江深信德魯克的那句名言，企業存在的唯 一目的就是創造客戶。“葡萄酒沒有深度挖掘本土文化特色，沒有形成自己的消費語境，張裕一定要講好自己的故事，讓葡萄酒融入人的餐桌。”

　　作為一個百年品牌，張裕有著厚重的歷史底蘊，積累了豐富的產品線。如何針對市場變化、消費者的需求，重新開發，也成為企業內部反思、開發的新課題。

　　比如，張裕另一個酒種白蘭地，早在1915年就與茅臺、汾酒一起參加了巴拿馬萬國博覽會并獲金獎，白蘭地屬于烈性酒，搶占的是白酒市場。疫情期間的2020年一季度，張裕高端白蘭地可雅，銷量不降反升，幾乎達到了去年半年的銷量。

　　再如，張裕歷史上曾有一款“味美思”，是加入中藥材、具有保健功能的葡萄酒，也可用作雞尾酒的基酒在酒吧向年輕群體銷售，曾有過一年上億的銷售額。但如今，“味美思”無論是品牌、包裝、市場推廣等早已老化，市場也被進口酒蠶食，銷售也降至不足千萬。

　　疫情過后健康飲酒的趨勢、年輕化的消費潮流，也讓張裕萌生重新啟用的計劃。目前，張裕已組建包括味美思在內的5個小品種的創新小組，逐一研究目標群體、市場趨勢、品牌推廣，逐一培育開發，讓歷史積淀下來的產品重新在新的趨勢和潮流下換發生機。

　　周洪江認為，作為消費品，疫情引發的沖擊尤為；應對這重重危機，應從質量到包裝，從市場推廣到營銷團隊，從消費場景的營造到市場潮流的等，整體革新、升級。

　　周洪江要求旗下各子品牌，在范圍內尋找每一款產品的競爭標桿、進行對比。每個品牌要有一個隊，來專項研究這個品牌的定位、品牌的策略、傳播方式、公關活動。無論是品質、包裝、價格、推廣等方面，確保市場競爭力不輸于同類競品。

　　數字化轉型計劃提前至今年底完成

　　生物進化中有一種現象：當環境變化后，往往曾經適應環境者會成為不適應新環境者，而首先遭到淘汰。

　　前幾年，張裕同時有上千款產品在售，合作的經銷商有五六千家——這是龐大的葡萄酒營銷網絡，卻呈現大而不強的狀態。此后，張裕實施“聚焦高品質、聚焦中高端、聚焦大單品”的戰略，產品聚焦到27個品牌；經銷商向“大商”聚焦。

　　可是，2020年疫情突如其來，張裕猛然間發現，線下市場基本停滯，多年搭建的傳統營銷網絡卻幾乎失靈。如果營銷體系不能及時轉型、適應市場的驟變，企業就會立刻陷入危機。因此，張裕原本計劃兩年完成的數字化轉型，當即提前到2020年底前——爭取未來線上銷售從6%提升到20%至30%。

　　2月份以來，張裕發出了《推進數字化營銷的動員函》，把生意“搬到”線上，通過社群營銷，創造銷售機會、沉淀核心用戶。包括分類建微信群，加強與意見的溝通、無接觸配送擴大銷售通路、舉辦“云約酒”微信品鑒會、全員開微店、全員短視頻營銷等。

　　今年，張裕正在給每個產品貼上二維碼，消費者掃碼即可了解張裕所有產品，直接下單，促進產品銷售、增加消費者體驗，進行精準營銷；同時開設智慧零售商城，在構建了兩千多個“消費者生態圈”，把經銷區域的目標消費者數據引流給經銷商，招募現場品鑒體驗的消費者介紹給經銷商……推動傳統經銷商實現線上線下融合。

　　周洪江希望，通過數字化轉型，消費者能夠獲得更高價值體驗、實現營銷方式轉變與去中心化的三大目的。

　　張裕不僅嘗試自我轉變，也推動經銷體系進行數字化轉型。周洪江認為，張裕與經銷商是命運共同體，因為疫情影響，如果大量中小經銷商受困于庫存、資金鏈，張裕也無法完成整個銷售的良性循環。

　　張裕正試圖幫經銷商解決兩個困難：一是幫助經銷商消化庫存；二是幫助解決資金問