茅臺集團為自己歸納了2019年十件大事，一是茅臺酒生產質量向好；二是專項整治與營銷改革扎實推進；三是“規劃建設三年行動計劃”有序實施；四是部分子公司發展和環保、短板逐步補齊；五是“國酒茅臺”商標迭代升級；六是“雙十”到“雙五”品牌；七是“文化茅臺”建設起步探索；八是茅臺研究院掛牌運行；九是明確提出“基礎建設年”；十是啟動了有機高粱高標準種植示范基地建設。

十件大事既有對諸多積存隱患的清理，更有管理創新的系統性頂層設計，新的治理體系逐步健全，治理效能逐步釋放。

對于2020年，會議透露預期目標為營業收入1100億元，同比增長10%。

李保芳強調這個指標并非隨意為之，而是提前半年籌劃，各項指標都反復推敲。他說：“客觀上講，2020年茅臺是有能力延續高增長的，但根本上看，一個品牌能否行穩致遠，不是看拔得多高，而是看做得多實。”

茅臺注意力轉向的戰略訴求，是在千億高位之上穩住身形，從系統論出發，發現問題、破除障礙，有效化解持續多年高速增長帶來的潛在風險，消費迭代背景下重塑品牌氣質，謀求賣方格局下的服務突破，直面茅臺品牌演進帶來的挑戰。

三大基本盤：千億茅臺的演化邏輯

晉級千億臺階，茅臺的基本盤越發清晰。

首先是制度紅利。國企身份和黨建文化賦予了茅臺極高的定力，在過去一年中，面對班子調整、專項整治、營銷改革等重大挑戰，茅臺始終不亂不垮，穩步求進。

二是匠心紅利。茅臺的底牌，是“成千上萬的工匠”，和數十年如一日的匠心堅守。實際上，2019年茅臺取得了近五年來非常好的產質量成績，基酒產量高于近30年來的歷史平均水平。

由匠心堅守推導而來的品牌外溢，不僅僅讓茅臺酒完成“國酒”商標迭代后，依然在市場呈現為“一瓶難求”的賣方格局，也讓習酒窖藏、茅臺王子酒等迅速成長為40億級大單品，習酒省外市場占比達到65%，揮手作別“黔字號”，由區域品牌向品牌轉化，持續豐滿茅臺家族大單品矩陣。

前兩者經年累積，業已構建為茅臺的第三種基本盤，即是規模紅利。

過去百億增量對于茅臺是跨越式發展，而今則是常態化的理性演進。

在茅臺集團的2020年工作規劃中，即便是“留有余地”的1100億預期目標，仍然意味著97億的增長規劃數，比茅臺集團2008年的銷售收入93億元還多。

要看到整個白酒行業，年度營收超百億的企業不足十家。

資產賽道上茅臺同樣在加速，2019年末12項基礎建設項目同步開工，揭幕600億基建宏規，2020年“十三五”中華片區茅臺酒技改工程及配套設施則將迎來竣工，令資產超2000億的“茅臺航母”，在產能和儲能兩大環節上，形成熨平產業周期、持續獲取優勢的強大能力。

當日公布的“基礎建設年”實施細則中，顯示出茅臺對持續夯實基本盤的強烈認知。一個關鍵詞是“人”，一個關鍵詞是“事”，通過這兩個抓手，對團隊建設、企業效率、環保機制、產業基建等5大問題形成突破，推動企業能力持續進化。

茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁強調，要健全完善“現代企業治理體系、戰略工作體系、產品質量管理體系、市場管理工作體系、人力資源管理體系、創新管理工作體系、風險管理體系”等7大體系，同時切實增強“切實增強企業治理能力、統籌協調發展能力、食品能力、產品品牌塑造力、人才核心競爭能力、企業創新發展能力、重大風險防控能力”等7大能力。

三大基本盤進而凝聚為茅臺的文化聚合力。始于2019年的“文化茅臺”，已經邁進到定性和落地的關鍵階段。值得注意的是，李保芳日前發表署名文章，再度深入詮釋文化茅臺內涵，力求引導團隊從“文化茅臺是什么”向“能為文化茅臺做什么”轉變。

多支點驅動，千億茅臺的新格局

市值過萬、股價過千、營收千億之后，茅臺危機感強烈，降底盤、強動力，對于剛剛完成賽道轉換的茅臺，需要更加平衡和的驅動體系。

對于習酒，李保芳現場提出重大要求：2020年營收破百億，實現省外市場占比70%，2024年和郎酒拉平。

李保芳表態說：“扶上馬，送一程，集團要千方百計支持習酒做到這一點。”

當日會議上午的子公司匯報環節，李保芳的自由點評，意外將會場氣氛帶向高潮。

正是茅臺“家庭會”的緣故，李保芳的點評很放松，也倍顯真誠，句句入心，直指痛點，也不乏感人肺腑的關照。

這是茅臺獨特的“家庭”氛圍。

實際上，從營銷打法到公益建設，各種好的經驗不斷豐富“茅臺家風”，既有一企一策的靈活性，也有“大茅臺”的一盤棋思維，多支點推動茅臺集團平衡良好發展，形成千億格局的美好圖景。

2019年整個茅臺集團都獲益良多。2019年習酒公司營收增長40%，醬香酒公司破百億，葡萄酒公司營業收入增長38.7%，循環產投公司有效處置歷史遺留問題，實現“酒、氣、肥”三大項目投產，技開公司、保健酒業公司加大自主品牌培育，茅臺醇、茅臺不老酒雙雙過億，生態農業公司步入正軌……在此基礎上，茅臺加速推進品牌，從“雙十”向“雙五”邁進，進一步提升集中度，力求實現子公司單元的高質量轉化。

1月2日的年度工作會上，茅臺高層提出，鑒于白酒生產鏈條越來越長，涉及多個環節，增加了質量品控風險，只有整個生產、儲運、分發流程中的每個環節，均嚴格閉環思路，才有可能規避各種問題。對系列酒必須實現閉環，其他子公司必須做到嚴管。

合理處置“開放”與“閉合”的邏輯關系，成為茅臺集團多支點戰略的全新哲學內核。

茅臺在相關產業鏈條的不斷延伸，正是“閉環”思路的體現。

對于電商渠道利用，茅臺當日再度重申，不會完全依賴于外部渠道，年內會成立新的電商公司。

實際上，包括金融公司、茅臺學院等全新板塊在內，茅臺越來越構建為豐滿的品牌體系。在這個體系之上，高位發展的茅臺，對速度、基礎和戰略都有不同理解。

需要注意到的一個背景，是超大規模的供需能力，正在醞釀新的世界消費品牌，而站上千億的茅臺，比想象中更扎實。（來源：酒業時報）