貴州醇董事長朱偉：致白酒行業的一封公開信

這是個特別的“情人節”。“特別”當然不僅僅指我們都處于疫情防控的特殊時期，也指前洋河股份副總裁朱偉去職洋河、出任貴州醇酒業公司董事長、總經理后，在2020年情人節當日首次公開的《致白酒行業的一封公開信》（下稱《公開信》）。深度互聯網時代，信息都是透明的，作為一個酒業人和前洋河股份高管，朱偉深知這一點：與其被動地被“曝光”、被“報料”，不如主動地說明和公開。于是便有了下面這一封朱偉親自撰文并授權發布的“公開信”。

　　“公開信”幾乎達到了5000字，需要靜下來閱讀。聽聽朱偉的“心路歷程”，聽聽他的“創業設想與規劃”。當然，更主要的，要聽他的“主張”、吹響的“號角”和發出的“召喚”，進而，審視他行動邏輯的合理性，判別他成功的可能性。

　　我和朱偉也認識了不短的時間，算得上是非常熟稔。正如他個人自述和大家所知的那樣，這位1977年生人、畢業于復旦大學工商管理的高材生在洋河公司干了20年，人力資源部、市場部負責人、蘇酒貿易公司總經理等重要崗位，他都有不短時間的沉淀和歷練。此前，他給人的印象一如洋河企業和高層給人的氣質印象：謙和，儒雅，自信，開放，務實�？磫栴}能夠看到本質，抓問題善于抓核心；條理分明，特別重視深層和基礎；他還是個“產品主義者”，長期主義者，主張未雨綢繆、在天晴的時候修房頂；能力卓著。洋河對他的培養和淬煉不言而喻，他對洋河的貢獻、深沉的感情和發自內心的熱愛也不言而喻�，F在，他有了新的選擇和新的崗位。我們應該尊重他的選擇。

　　成為綜藝集團控股的貴州醇的操盤手，同時以“產業整合+資本整合”的“雙核”工具推進“窗口期”的酒類產業整合，謀劃組建式的“帝亞吉歐”，這是他的“產業抱負”和“理想”。從這個意義上說，貴州醇只是他起跳的頭一步。也正因此，他在貴州醇的創業、操盤才顯得尤為關鍵。

　　“當高粱遇上葡萄”，這是安石至今記得的當年“奇香貴州醇”的傳播語，包含“貴州醇之父”鄢文松在內，貴州醇有輝煌的歷史，有豐富的老酒資源，也不缺行業度，我們希望在朱偉的執掌和帶領下，讓傳奇貴州醇重新煥發新時代的光彩，讓朱偉的產業抱負得以踐行和順利施展，豐富酒業案例，推動行業進程。

　　之后，朱偉具備諸多成功的可能，但于“不惑”之年創業、起跳，對他也同樣是一種挑戰。寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，成功不易，讓我們深深祝福他，關注他，為他吶喊、加油！

　　朱偉致白酒行業的一封公開信

　　一、緣起

　　2000年，一個滿懷理想的大學生，剛剛走出校門，就誤打誤撞進入白酒行業的大門，于今整整二十年了。感謝這二十年間所有的領導和同事，也感謝這二十年間所有的經歷和積累。

　　從年輕到年長，乃至到年老，因為是一個非常緩慢的漸變過程，不易覺察，所以在心理方面，會一直覺得自己還很年輕，甚至覺得距離大學生階段相去并不算遠。但偶爾面對現實計算出年齡數字的時候，才驀然心驚。

　　有一天，在理發店理發的時候，習慣性地要求道：“把頭發打薄一點”�！澳泐^發不厚�。　崩戆l師說。怎么會不厚呢，以前一直都要打薄的啊？想了半天方才明白：哦，是這樣。

　　也就是在那一刻，問自己：“年輕人，你的理想還在嗎？”

　　是時候改變人生的航向了。

　　二、創業

　　前幾年有段時間，“大眾創新，萬眾創業”概念非常流行，但在當時，是完全沒有想到自己有一天也會走上這條路。畢竟二十年來所在的同一家企業很大、很強、很優良，有著很好的產品和品牌，很好的領導和同事，所以以為會按部就班地工作下去，反正還有十幾年就退休了。

　　但事情就是這樣，每天都在變化。于是，順應這樣的變化，在43歲的“高齡”辭職創業。

　　大三那年暑假，讀一本南懷瑾的禪修演講文集，有八個字給自己很大的觸動：“雖耀俗眸，終未遠到”。不論在于當時，還是后來工作的二十年，前面四個字是庶幾做到了吧？但后四個字會不會一語成讖；當年用以警示自己的八個字會不會恰恰就是對于自己的預言？

　　二十二年前一次偶然的機緣，一本書當中的一篇文章，一篇文章中的八個字，隔著久遠的時空，竟然冥冥中給“改變人生的航向”以力量。

　　三、目標

　　在新的人生階段，打算做兩件事情：

　　其一是與江蘇綜藝集團等企業合作，從零起步，用十年左右時間，打造一個全新的兩千億市值的酒業集團，然后，以此為基礎，進一步參與和推動行業整合；

　　其二是通過《貴州醇發展手記》連載的文字形式，把這全程真實記錄下來，并面向白酒行業和社會公眾，做“實況直播”。其中會有思考、實踐，會有總結、反思，會有行業觀察、分析，也會有人情冷暖與人生感悟——將是一個創業者的真實自白。

　　十年、二十年后回頭再看，這有可能是一個成功者的記錄，當然，也有可能是一個失敗者的記錄。但即使是后者，我想也有其價值。

　　四、故事起點

　　首先從貴州醇說起，因為這將是我的起點。

　　前面說“從零起步”，其實并不公平。貴州醇，在“錢”還非常值錢的上世紀九十年代中期即實現年度銷售3億元左右，稅利過億，并且釀酒產能過萬噸，在行業內遙遙。

　　以下一段文字摘自《鄢文松文集》(時任廠長的內部講話匯編，法制出版社1997年出版)：“按1992年國家統計局數字表明，我廠已列入利稅率上佳企業的500家中的前31名，在貴州省內占榜首，飲料行業前11名，白酒行業在五糧液酒廠之后居第二名。到目前為止，無論產品質量、所占市場，我們均擠入了有數的幾家大酒廠之列”——如此規模及利潤，僅次于五糧液的行業排名，九十年代后期超過七千人的企業員工數量，遙想一下，那該是怎樣的赫赫揚揚。

　　但也要承認，過去的二十年，貴州醇確實是錯過了。守著可觀的釀酒產能和大量陳年原酒儲藏，可惜營銷能力沒有同步跟上。正應了那句“酒香也怕巷子深”。

　　對于這類企業，當初張瑞敏把它比作“休克魚”。我有一個更切身的經歷：家里院中有一棵薔薇，雖然已經扎根多年，但受到雜草侵擾，一直很矮小。前年給它除草、松土、施肥、澆水，一年時間竟長出四五米高，去年春天，更是繁花如樹了。

　　根深的植物不可小看，根深的企業也不可小看——這就是貴州醇。

　　五、發展規劃

　　前面既然已經吹了很大的市值2000億的牛，那么，這里不妨把這“�！痹俅档镁唧w點，規劃如下：

　　1、銷售規劃：三年銷售目標40億，第五年銷售目標80億，第十年銷售目標300億。

　　2、財務規劃：前三年每年一次增資擴股，為快速發展提供財務支持。A輪融資將于2020年下半年實施。

　　3、上市規劃：第三年籌備上市，爭取五年內完成。

　　4、并購規劃：用一年時間初步完成內部人才培養和儲備，完成外部經銷商和銷售網絡體系建設，完成經營模式輸出能力準備和企業文化輸出能力準備；第二年起，每年收購至少一家省級龍頭企業，然后賦能，快速，在該省逐步做深、做透、做成榜首。

　　5、品牌規劃：用十年左右時間，打造包括“貴州醇”在內的2-3個性品牌，打造10個左右省級名酒品牌，形成資本層面統一，品牌和經營層面相對獨立的酒業集團模式。

　　6、市值規劃：五年目標800億左右，十年目標2000億元以上。

　　7、行業整合：頭一個十年目標完成之后，將以貴州醇為基本平臺，更廣范圍、更深程度、更大規模地參與和推動行業整合，打造形成類似于帝亞吉歐（世界非常大烈性酒集團，當前市值約1000億美金）的酒業集團。

　　六、做堅定的產品主義者

　　的企業發展目標需要的產品，爆發式的企業成長速度需要爆發性的產品力。

　　反觀過去幾十年，國內、國外所有野蠻生產的企業，強大到讓消費者欲罷不能的的產品研發是市場獲勝的不二法門，國外的谷歌、蘋果、特斯拉、臉書、亞馬遜、愛彼迎、國內的阿里、騰訊、華為、今日頭條、美團等都無不如此。

　　只要產品足夠具有壓倒性優勢，則“營銷”兩字則可以休矣，好產品自己就是非常強大的成長動力源！

　　所以，在當下各種營銷概念和模式層出不窮、甚囂塵上的時代，貴州醇要做一個堅定的“產品主義者”，堅信產品是企業大廈的根與魂。貴州醇的發展，首先需要打造顛覆性的發燒友級產品，比如“年份酒”——6年陳、12年陳、21年陳的“年份酒”。

　　在國人白酒消費文化中，“年份酒”是一個強需求，“酒是陳的香”是幾千年來口口相傳的社會共識。但如此強大的傳統酒文化和消費者強需求，因為受到計劃經濟時期糧食緊張的影響，當年所有酒廠都是產能、產量有限，供不應求，難有結余，從而導致：幾乎所有烈性酒市場都非常重視的真正的“年份酒”在當下偌大的白酒行業，卻是一瓶難求。相反，各種真真假假、魚龍混雜、遮遮掩掩的李鬼版年份酒倒是充斥市場。正所謂劣幣驅逐良幣。

　　反觀貴州醇自身，九十年代中期即已經形成龐大釀酒產能，而過去二十幾年幾乎每年都是生產大于銷售，從而形成大量的陳年老酒儲存。所以針對上述行業現狀，我們將打破行業慣例，為消費者提供真正意義上的年份酒，含量的年份酒，原汁原味的年份酒，為消費者奉上極端

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