快消品經銷商如何“破局”二三線市場？

　　食品飲料市場，中心城市的競爭日趨激烈，餐飲、商超名目繁多的費用已經讓經銷商苦不堪言。就算有一定的銷量，也是“殺敵一千，自損八百”，得不償失。讓經銷商焦慮的是，今年的鋪貨、訂貨會、促銷過后，明年呢？沒有積累、沒有根基，每年都必須重新開始。中心城市已經成了展示實力、“燒錢”的戰場，但我們必須找到根據地、找到新的利潤增長點。

　　增量的方法不少，渠道下沉是一種方法，多渠道操作也是一種方法，而更快、更有效的方法是將二三線市場做透，不需要掌控終端，只需要渠道精耕。二三線市場非常適合做渠道精耕，這是康師傅行銷中 國二十年的精華，很有借鑒意義。

　　機會一定存在于城市的周圍和周邊，“農村包圍城市”的戰略有了新的含義。我們先來界定一下二三線市場，二三線市場主要是二線、三線城市、縣城等市場，也包括發達城市的縣級和部分鄉鎮市場、中心城市的周邊和接合部、工業區等封閉場所。

　　1、區域戰略思維先行

　　1.打造二三線市場根據地

　　區域企業不但在生存，而且在發展；區域企業在區域市場不但是防御，而且進行著“反擊”。在這里，不得不說的是“戰略縱深”。“戰略縱深”不斷地被企業提及，“戰略縱深”在本質上是“根據地”和“運動戰”的完美結合，以此為“戰斗策略和方案”創造時間和空間上的機動，而不僅僅是我們認為的“游擊戰”。

　　“戰略縱深”不是被大企業、大品牌趕得“漫山遍野”跑，而是要看準時機，狠狠一擊是為其一。更多時候，在時間和空間上讓對手無法下手。比如，控制渠道，讓競爭對手找不到優質的經銷商。

　　在活動的開展上，以點帶面，讓大品牌不敢跟進是為其二。為什么大品牌不敢跟進？如果在點上進行營銷活動，一來耗費資源少，二來如果競爭對手跟進，很快可以將其“撲滅”。如果進行大面積的活動，在一個成熟市場將花費大量資源，競品由于銷量少，完全可以跟進，可以比你的促銷力度更大。渠道和終端依賴促銷，損失大的自然是成熟品牌的產品。

　　2.找到引爆點

　　每一個市場都不同，但每一個市場都有一個或幾個關鍵要素，找到它，解決它，就能引爆這個市場。引爆點也許是某個類型的終端，也許是分銷的某個環節，也許是產品組合和生命周期。比如，華中某二線市場，B品牌銷量一般、增長乏力，雖然每年終端鋪貨不錯，促銷、有獎活動不斷，但基本屬于“促就銷，不促不銷”，每年的銷量基本來自推動力量，大家都很累。

　　怎么辦？市場面臨挑戰，我們從幾個維度重新審視市場。

　　第1，渠道推力為什么不強？

　　第二，終端的接受程度高嗎？

　　第三，消費者的忠誠度問題。

　　第四，分析產品的價格、利潤體系。

　　第五，原有推廣、促銷評估。

　　我們發現，真正的問題只有一個。那就是在競爭品牌的壓力下，價格體系穿透各級渠道成員，特別是二級批發商無利可圖。換句話說，產品嚴重老化。

　　這也就不難理解，為什么有促銷就能提高銷量，一旦停止就打回原形，不是因為終端和消費者不接受產品，而是渠道不愿意免費送貨。經過新老產品組合、經銷商網絡優化、推廣促銷政策調整，市場得到了明顯改觀。

　　3.做透一兩個渠道

　　啟動區域市場，渠道是關鍵。開始的時候，一定要找準突破的渠道，一個或兩個都可以。例如，中高端白酒一般會從餐飲終端啟動，然后進駐賣場、酒類專賣店，帶動渠道分銷上量。每個品牌都這么做的時候，效果自然不好。怎么辦呢？如果給你500萬元，你能成功地啟動一個大的區域市場嗎？有一個品牌做到了。重慶排名第二位的白酒品牌就是用一個特殊方式，付出極小的代價打開了重慶市場。它是怎么做的呢？

　　第1步，招人。招人應該不難，但如果是“正常”招人，估計沒有效果。招熟悉夜場的女性，她們有廣泛的社會資源，招100人，每人1萬元的啟動資金。

　　第二步，每人談5家酒樓，在酒樓里買消費卡，消費可以打折，要求是讓白酒進場。

　　第三步，通過自身的資源，讓客戶消費打9折，但一定是這個品牌的白酒。我想餐館不會拒絕。因為你幫它們攬客，何樂不為。

　　經過滾動發展，幾個月后，這個品牌的白酒就遍地開花了，成為重慶市場的第二名。

　　2、找準區域產品及產品組合

　　尋找和培育適合的產品和產品組合。對于中低檔的白酒市場，產品口味是第1位的，其次是價格。區域市場產品定位和組合決定了市場的開發力度和速度，也會反映到終端的接受和經銷商對終端的可控能力上。

　　高、中、低檔產品都需要組合，但跨度不要太大，如果做低端產品，幾元到幾十元的產品為主要產品，一百元到幾百元的產品是輔助和展示用，因為渠道和市場的啟動方式差異很大。

　　3、區域架構及團隊建設

　　事情總要有人去做，區域二三線市場非常適合做渠道精耕，可以按照渠道精耕的方式進行區域市場的架構設置和團隊建設、設立辦事處等常駐機構。對于分銷，要精選分銷商和建立重點的二批分銷渠道和團購渠道，制定相關的政策和考核措施；終端分為餐飲、商超、小店、專賣店等。

　　團隊架構主要是一個業務經理負責一個大區，下設外派機構，外派機構下面按照城市設立主管，主管下面設業務代表，實行全渠道管理。

　　4、具體策略

　　對區域中低端白酒來說，要做好以下三個方面的工作。

　　1.批發做管理

　　對中低端白酒來說，只有做到、做通批發才能上量，單靠自己向終端鋪貨得不償失，而且效果很差。批發做管理，要做哪些事情呢？

　　第1，客戶選擇和開發管理。

　　第二，庫存管理。

　　第三，價格管理。

　　第四，沖貨管理。

　　第五，生動化管理。

　　第六，促銷管理。

　　2.終端做形象

　　主要內容是生動化、規范化、標準化。

　　生動化的核心：可見、可獲、方便購買。

　　生動化的目的：增加商品的回轉率、刺激終端客戶售賣及消費者整件購買、建立良好的渠道關系、樹立良好的公司形象、使營銷活動在批發市場上發揮大的作用。

　　注重物料的使用：如印刷類物料和耐用類物料。

　　生動化陳列的要點：突出陳列、焦點陳列、綜合陳列、縱向陳列、水平陳列、廣宣物料配合造勢（含主題活動）、教育客戶、保持堆箱執行、讓客戶保持良好的堆放習慣、堅持和重復。

　　業務員做生動化之前，要注意：第1，有沒有工作計劃。第二，有沒有工作內容。第三，有沒有工作標準（生動化的9項原則）。解決好這些問題，基本可以推廣、復制，否則，就難以陳列到位。

　　3.消費者做促銷

　　促銷是營銷組合的四大要素之一，是企業營銷策略的重要組成部分，也是企業參與競爭、貫徹各項戰略意圖的利器之一。

　　促銷管理的原則：提升鋪貨率、提高銷量、新產品上市、季節性調整、幫助客戶消化庫存、應對競爭、開發新客戶。

　　促銷管理技巧：

　　（1）聯誼會（體現合作伙伴的重要性）。弱化訂貨的氛圍，以感情和互動為主，突出情感、合作，而非產品。

　　（2）訂貨會（產品品類組合促銷套餐，提升銷量）。一個客戶做了好多年的多個品牌的代理商，只做現代賣場，傳統渠道一概不做，要做也是坐商的派頭。實際上，我們發現，有三個因素制約他的生意發展：一是主次不分，什么都做；二是渠道不暢，沒有影響力；三是不投入，或者不知道怎么投入。后來，我們圍繞“通渠道”的策略，聚焦重點產品進行投入，通過訂貨會的方式，加強分銷系統的建設，取得了非常好的效果。將終端和分銷結合起來，激起分銷，使終端得到支撐。

　　（3）其他。現場售賣，賣場的買贈、特賣、贈品的搭配，產品的組合等。

　　（4）原則：先鄉鎮后城鎮，先分散后集中，先小戶后大戶；無寄倉、現金結算、銷量掛靠虛戶、合理壓貨。

　　超出客戶的消化承受能力的壓貨行為是跨區域低價銷售的根源。

　　（5）促銷管理注意的問題：時效性、力度和頻度、形式很重要，執行和區域聯動是落地的關鍵，嚴禁寄倉、折實物發放、嚴禁過度壓貨、時刻監控和關注市場價格秩序。

　　只要找對方向，并鍥而不舍的去做，任何事情都有做成的一天。（來源：白酒經銷商俱樂部）

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