掙扎、轉型、求生，疫情下的中小企業

　　自4月27日北京市病例數在春節后首次超過40例，至今新一波疫情已經在京肆虐了近一個月。

　　突如其來的變化，讓整個城市的節奏來了個大逆轉：忙碌的上班族終于不用再擠地鐵，而是進入了居家辦公狀態；熱鬧的商場、餐館也被迫暫停線下營業，開啟線上模式；平時不被人注意的工廠、企業，則在疫情的沖擊下，進行著一場艱難的自救求生。

　　經營成本上升、市場需求收縮，當身處生死線上的中小企業們退無可退時，擺在他們面前的只有一條路：用生存的韌性跨越周期的困難。

　　近日，霞光社與幾位中小企業主和投資人進行了一輪深度對談。作為不同領域的創業者，他們肩扛企業經營重任，也要為員工生計負責。當風險到來的時候，更大的責任與壓力落在身上，他們選擇樂觀迎戰。

　　幾位中小企業主中，有人經營著30多家線下餐飲店，面對“暫停堂食”流水大減，與1000多名員工相互扶持、奮力自救；有人經營著利潤微薄的海鮮凍品，頂著成本大漲壓力堅持不漲價，自己扛下一切困難；也有年輕的進出口貿易創業者，在現金流壓力下轉型輕資產模式，只求安然度過“困難時期”……

　　疫情之下，他們的故事只是千千萬萬中小企業正在經歷的現實縮影。雖然所處地域不同，做著不同的生意，即使身處“每一天都有新困難”的悲觀之中，但努力“活下去”“撐下去”的信念始終未曾動搖。

　　悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。希望這份精神，能為逆境中的每個奮斗者帶來慰藉與力量。

　　連鎖餐廳經營者：

　　流水降至四分之一，到了拼功底的時候

　　疫情下，餐飲行業受沖擊嚴重。五一以來，北京暫停堂食，餐飲人史影告訴霞光社，外賣成了他們目前的收入來源。

　　史影任職連鎖餐廳金掌勺的集團品牌負責人。從2008年首店開業至今，金掌勺從一家10平米的小店，開到了如今30家連鎖門店的規模，在科學經營和管理下，2018年起已基本實現店店盈利。

　　史影說，2020年那波疫情開始后，餐廳總體受影響不大，甚至兩年間還保持了盈利。在困難的一段日子里，他和同事組織員工們推著車去小區門口賣鍋包肉，和社區、醫院談合作送餐，一定程度幫助餐廳度過了難關。

　　但今年這波疫情的影響，超過了自己的預估。史影說，餐飲業本就利潤不高，很多上市公司凈利也不過二到三個點，只要一兩個月不營業，就有可能導致全年虧損。他舉自己的餐廳為例，暫停堂食后，一家250平米的單店，過去月流水能達到150-160萬，但只做外賣后，流水預計只有三四十萬，只有原來的四分之一。

　　餐廳員工正在準備外賣盒飯。這樣的情況下，史影的餐廳迅速對外賣業務做出了調整，上線“小份菜”。過去，餐廳的外賣和堂食份量一樣，客單價較高，而為了適應大環境下消費習慣的改變，他們把能縮量的菜都做成了小份，客單價也降了下來，以適應更多單獨或者雙人用餐場景。目前，“小份菜”已經帶動外賣流水增長了一倍。

　　但疫情走向難以預測，光靠外賣的單一營收畢竟不是長久之計。史影的餐廳正計劃推出零售預制菜，以抵消疫情等突發情況對線下餐飲營收的直接影響。

　　而疫情也讓史影和其他管理者開始思考，如何調整餐廳未來的商業模式。用他的話說，打造“新餐飲”模型。

　　史影所言的“新餐飲”模型，拆開來看，分為六大板塊。是提升堂食用餐體驗，第二是提升外賣場景，第三是建立微信私域企業社群，第四是拓展抖音、快手等直播平臺，第五是兼做“新零售”，推出半成品或預包裝食品，在店內、線下商超和電商渠道售賣，第六也是未來重點，就是打造企業IP，創新各類營銷新玩法，同時也做帶有東北文化元素的衍生品。

　　“但當下，首先是要活下去，活下去才有希望，不然還談什么之后的發展�！� 史影說，疫情是對整個餐飲行業的挑戰，這時候就到了拼功底的時候，看誰的持久力、凝聚力更強，絕不能因為資金鏈、供應鏈產生問題，而讓公司倒閉了。

　　史影的連鎖餐廳旗下有1500多名員工，從2020年至今，沒有欠過員工一分錢，短暫經營困難時會發半薪，但第二個月情況一好轉，緩發的工資就會悉數補發給員工。

　　備好的餐食等待送到顧客手中。

　　在如今的“困難時期”，很多員工體諒公司和老板的難處，在微信群里發聲，自愿免薪或者領半薪，其中既有中層管理人員，也有店長、廚師長等，讓史影非常感動。

　　“我們開始也都比較煩躁，也有消極、壓抑的情緒，但時間長了，反而覺得既然無法改變，那就積極地去面對就好�！彼�說，現在自己想聽到的就是勝利的BGM�！耙咔榍辶�、堂食解封，這是能讓我開心的消息�！�

　　海產品企業主：

　　靠營銷買量已賣不動貨，正拓展新業務

　　今年以來，上海和北京的兩撥疫情，讓不少人開啟居家囤貨模式，引爆了生鮮品的市場需求。

　　“鮮到鮮得”品牌聯合創始人崔陸飛對這一點感受強烈。他的公司主營海鮮凍品，今年線上銷量同比已經翻倍。在京東上海倉物流解封后的天，該品牌的5000包舟山帶魚，在上架不到半小時便告售罄。

　　但崔陸飛還是感到有點遺憾，因為這波銷量大漲并沒能為公司帶來相應的利潤增長。

　　對海產類生鮮商品來說，冷鏈運輸是重要的一環，也是疫情爆發以來嚴防嚴控的重點環節。各個節點的嚴格管控與安檢下，配送人員緊缺，配送時效隨之受到影響，“鮮到鮮得”的物流成本已然翻倍。

　　海產生鮮商品講求新鮮，冷鏈運輸是重要一環。

　　為了減少原有倉庫因突發疫情無法發貨的風險，公司又增設了新倉，雖說降低了物流被叫停的風險，但也增加了倉儲成本。此外，一系列貨物消殺等防疫流程，將經營成本進一步推高。

　　生鮮類產品本就利潤微薄，經營成本大漲，為公司帶來的是實實在在的壓力。但崔陸飛表示，公司堅持不漲價，“利潤下降我們自己抗”。他和管理層一致認為，做品牌忌諱調價，令顧客失去信任。而疫情當前，企業更要承擔起社會責任，保民生保供，維持產品價格穩定。

　　“這么抗能扛得住嗎？” 面對這個問題，崔陸飛只是笑笑帶過，隨后樂觀地表示，外界環境變幻莫測，除了拓展業務結構降低經營風險，更要苦練內功�！敖衲旯�司已有一系列計劃來提升運營管理效率，包括優化物流倉儲費用，降低倉儲面積，也會內部優化一部分人員�！�

　　事實上，自從2020年疫情爆發，公司業績就面臨諸多挑戰，崔陸飛等管理者也及時做出了多項業務調整。

　　2020年上半年疫情爆發之初，公司的海鮮凍品銷量暴增，銷售額翻至幾倍，但從下半年開始，市場呈現出“十里不同天”的錯綜復雜。

　　其中，冷凍品檢出核酸陽性的多起報道，讓消費者對海產凍品望而卻步，本來已經選擇“鮮到鮮得”海產品作為員工福利的企業客戶，也出現了大批量的退單。

　　令崔陸飛無奈的是，銷量下滑的同時，產品的渠道推廣費用卻上漲明顯。在整個消費環境疲軟的情況下，即使花了比以往更多的錢買流量、搞促銷，想有效拉升銷售額仍然非常吃力。

　　崔陸飛說，2020年整體業績在上半年銷量帶動下尚算不錯，但到了2021年，增長乏力盡顯，公司隨之開始了業務調整。

　　他和同事努力拓展原有to B業務以外的C端新業務。線下招募經銷商，將業務鋪設到全國；線上則開始嘗試直播帶貨，以及更具業務前景的企業團購等新模式。然而，拓展新業務也增加了相應的渠道運營成本，加之銷量增長放緩，導致2021年公司出現“挺嚴重的虧損”。

　　崔陸飛說，好在去年投入成本鋪設的新業務目前進展不錯，雖然疫情后渠道和運營費用一直在增長，但業務體量上來以后，物流和各項成本還有更多優化空間。

　　今年頭幾個月，居家辦公再次帶動了短期內的銷售增長，但崔陸飛對此反應平靜。他認為，公司業績的長期增長還是要看整體經濟環境，不能過于依賴短期市場。

　　他對今年公司的整體經營方向保持“謹慎樂觀”。謹慎是指在新的業務擴張、人員招聘和資源投入方面持謹慎態度；樂觀則是在已跑通的業務板塊適當加大投入，來增強公司的盈利能力。

　　疫情下的這兩年，不少海產企業紛紛倒下，崔陸飛所在的企業也面臨重重挑戰。但他說，自己沒空“焦慮”，因為時間都花在了和員工全身心鉆研新業務上。而行動，永遠是解決焦慮的辦法。

　　進出口貿易商：

　　物流漲價、售期縮短，已經轉型咨詢商

　　“幸虧及時轉型度過了難的兩個月，再遲一點公司就發不出工資了。”Brook現在想想都覺得很幸運。

　　從英國畢業回國后，Brook和一名瑞典同學合伙開啟了創業之路。因為合伙人熟悉歐洲市場，所以他們選擇以巧克力等國外快消品做突破口，從事進出口貿易。他們在寧波成立了自己的公司，主要面向的客戶和市場卻都在上海。

　　2020年疫情剛開始時，Brook的公司還處在起步階段。在“囤貨潮”的需求帶動下，公司發展得比較順利，很快成為了兩個國外品牌的中國銷售代理。

　　但2020年下半年開始，國際物流價格飛漲，公司的麻煩隨之而來。Brook說，一方面是國際物流價格居高不下，每十萬塊的貨物物流成本比原來高五千甚至一萬，這些成本都需要代理商承擔；另一方面，物流時間也在延長，因為多了消殺環節，以及一些貨物積壓的原因，海關清關時間基本延長了一到兩個月。

　　Brook當時代理的主要是巧克力和咖啡。他告訴霞光社，巧克力一般保質期一年，大型商超要求進倉食品保質期要大于六個月。如果物流時間太長，上架銷售時間就會變短，臨期只能打折出售，“利潤就沒法”。

　　Brook與同事參加2021年FHC上海環球食品展。

　　現金流因而成了現實的問題。Brook通常會先向品牌方支付一半定金，拿貨之后對接銷售渠道，等回款再支付剩下的部分�！爸�前大型超市一般三個月回款，但今年1月我們給上海一家大型商超的貨，到現在都沒有回款�！�

　　去年12月，Brook的公司同時進口了三批貨，定金已經付了，但其中兩批都因為疫情而無法順利發貨。眼看公司現金流吃緊，Brook與合伙人商量后，決定從銷售代理商轉型成為品牌咨詢公司。

　　憑借公司曾從事進出口貿易的經驗，以及過程中累積的銷售渠道，Brook開始給那些希望進入中國市場的歐洲本土快消品牌提供咨詢服務。從前期市場調查、商標注冊、中文品牌名稱確定、銷售規劃方面給出建議，而到品牌方進入中國后，他們還會協助對接銷售代理或渠道商，并在建立渠道后為品牌提供銷售報告，協助評估銷售市場的變化。

　　船小好調頭，Brook的公司轉型之后，總體經營情況正在慢慢好轉。

　　“以前我們做代理，因為要拿貨銷售，所以資金占用比較高，且物流成本不可控，疫情后現金流一下變得很緊張。轉型品牌咨詢后，雖然咨詢費比做進口商利潤低很多，但這樣的輕資產模式對現金流影響不大，讓我們能活下去，熬過疫情�！�

　　Brook 說，疫情當下，商家們也都互相理解，公司的一些老客戶降低了預付金比例，有的甚至直接不需要定金。而下游的銷售渠道，為了貨源充足，滿足人們的囤貨需求，也更愿意接納一些在中國知名度不高的新品牌入駐�！斑@對我們來說反而是機會。”他說。

　　結合之前的從業經驗，Brook如今會給下游銷售商優先引進保質期長，對物流要求低，預付定金比例少的酒和化妝品品牌，這樣的商品銷售起來壓力也更小。

　　Brook與同事參加2021年FHC上海環球食品展。　　但Brook公司的業務轉型仍面臨一些挑戰。疫情下，不少歐洲品牌減緩了進入中國市場的步伐，大家都在觀望，等待市場回暖。

　　公司的投資邏輯也在變化，過去更多關注的是方向和賽道，所謂“人對”“事對”就行，現在還關注“環境對”。不僅要看項目的團隊、能力，還要結合經濟走勢、各國之間關系和相關政策做綜合判斷。(來源：霞光社)

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