酒企規模化增長的關鍵是人

　　3月10日，2023（第三屆）華南中酒展期間，以“新賽季、新機遇”為主題的大國醬香·第十屆中國高端醬酒市場趨勢高峰論壇在廣州·保利世貿博覽館盛大舉行。據中酒展組委會透露，截至3月12日下午展會閉幕，展期三天的專業買家總人數（去除重復入場）是2022年的4.39倍。

　　論壇現場，和合共識組織賦能咨詢機構創始人張曉麗以《新賽季 如何夯實組織力》為題發表演講，分享如何實現團隊能力增長的方法論。

　　張曉麗認為，當前醬酒企業面臨的是全要素競爭，如果想進入TOP10，可能要有上千人以上的團隊規模，如果想進入TOP20，至少要有幾百人的團隊。有了這樣的團隊規模以后，如何強化執行力，如何實現團隊的能力增長，這是核心的課題。

　　她表示：“其實我們在做組織力或者團隊能力提升的時候，要找到一個原點，這個原點就是新的勝任力模型，以此來打造我們的團隊能力。”而一個企業的成功靠的是戰略和組織能力，戰略是組織的顯性曲線，組織能力是企業的隱性曲線，戰略企業站在正確的方向上，但本身并不會落地，必須靠組織才能實現落地。所以，隱性曲線和顯性曲線是一樣的，二者都要強，才能可持續發展。

　　當企業戰略調整的時候，架構也要相應調整，對組織能力的要求也會提升。同理，當規模變了，階段變了，甚至業務變了，企業架構都會發生調整，在這個結構中，組織的能力、團隊的能力，同步都要升級。

　　張曉麗介紹，在組織這條線上，當戰略確定之后，架構就確定了，隨后要對人進行盤點，按照崗位職責，考察是否能夠勝任，然后根據勝任率進行人才的招聘、培養、考核、激勵，包括確定原則。

　　“這個環節就是核心人才盤點，以勝任力為原點，強化組織能力。”任何一個組織，當處在不同發展階段，或者新的業務孵化時，都要確定新的勝任力是什么，根據新的勝任力來快速孵化組織的能力。

　　張曉麗還介紹了幾種勝任力模型。她認為，今天的酒商必須具備五項能力：

　　第1是精細化運作、深度分銷能力。這幾年，很多酒商沒有獲得名酒發展的紅利，很多就是在深度分銷領域被卡掉了；

　　第二是高端品牌的運營能力。醬酒核心價格帶依然是300-600元，甚至千元，如果沒有品牌運營能力，只有渠道分銷能力，就沒有辦法獲得這份紅利；

　　第三是新零售的能力。今天幾乎所有酒商都會布局新零售，比如做團購、社群、開店，都是零售的一環；

　　第四是C端運營能力。很多廠家在渠道投入的費用越來越少，但是消費者培育的費用越來越多，如果不具備這項能力，不僅無法實現持續的經營和發展，更可能連廠家政策都達不到；

　　第五是數據化使用能力。酒商需要鏈接廠家的系統，必須學會用數據進行經營分析，鏈接消費者，進行經營決策。

　　張曉麗強調，在“冰山”下考驗的是企業的價值觀和理念，合作共贏、廠商一體化不是停留在表面上的口號，要成為行動和行為。在價值觀上，要秉持長期主義發展的價值觀，要跟廠商一樣搭建體系。同時，當廠商一體化之后，考驗的一定是廠商的效率，這源自分工、協同以及道德層面的奉獻，當企業有了這樣的勝任力模型之后，企業的戰略才能真正落地。

　　此外，張曉麗認為，招商絕不是給多少返點、價差，必須了解消費者培育的核心動作，才能教給經銷商的團隊，包括必須得會用數據化做決策和分析。在“冰山”下，招商人員要有目標忠誠，要有又猛又持久的堅韌度，同時要耐得住磨礪。

　　她表示：“當我們有了這樣的勝任力模型之后，就對應每一項能力，落實相應的動作和工具，以此快速提升人員的能力，才能快速升級我們的組織能力。”

　　人才是組織力的核心基礎，對此，張曉麗也詳細介紹了批量和快速的復制團隊能力的三個具體方法。

　　“可能大家都會說，這樣是不是太急功近利，或者拔苗助長，實際上，我們通過有效的方法可以讓人才的使用效率更高，人才培養的速度更快，這樣才能領跑。因為今天的競爭環境不允許我們去等很長時間。”

　　第01，構建“上接戰略、下接績效”的品牌專屬商學體系，企業組織的所有學習應該指向動作，指向方法，這個動作應該可以變成業績，變成執行力。當學習真正鏈接經營的時候，就一定是有價值的。所以學習還是非常重要的提升組織能力和組織系統能力非常重要的手段。

　　第二，業務有效動作、業務管理全流程標準化。標準化其實就是業務使用說明書，或者管理動作的使用說明書，是批量復制成功經驗。成功經驗首先是來自于內部，然后來自于行業，當然也可以去借鑒行業外的一些經驗，通過標準化的方式復制。

　　第三，要梳理支撐企業戰略落地的組織頂層設計，也就是架構、崗位職責、薪酬、激勵制度、流程等，一定要科學規范，如果沒有這些，只用培訓的手段，其實能解決的問題很有限，人才引進就會有問題。

　　張曉麗表示：“所謂的企業專屬商學體系，要做到四個專屬，即目標專屬、人群專屬、內容專屬和講師專屬。”

　　她以山西汾酒舉例，“我們從2016年就開始給山西汾酒做培訓服務，構建了汾酒商學院，2016年5月份入場，7月份汾酒商學院掛牌，那個時候汾酒是44億的規模，到去年已經260億了。全員批量化的人才供給，才能支撐它的發展速度。所以汾酒商學院對于一個大型組織來講，是構建了覆蓋全員的立體學習體系，包括內部的成員，也包括合作伙伴，通過持續的培訓汾酒有大量的年輕干部成長起來。”

　　在專屬培訓方面，張曉麗分享了三大模型，第1是以市場為課堂的營銷實踐課，第二是批量復制經銷商成功經驗的酒商總裁班，第三是賦能區域市場和區域經銷商成長的區域市場巡講。

　　據悉，營銷實踐課自2017年開始啟動，3年疫情期間也沒有停止腳步，營銷實踐課將學員放到真實的市場上去鋪貨、去賣酒、去做推廣，用一個星期的時間去拉練。把不同的人集中到一個場，相互學習，去看團隊的奮斗精神，理解市場所要求的效率。

　　酒商總裁班旨在解決經銷商對汾酒戰略和策略的深度理解和具體經營升級問題。張曉麗介紹，2019年，汾酒在河南市場開了酒商總裁班，首先將汾酒內部成功的經銷商案例總結成方法，總結成工具，復制給大家，然后再調研經銷商的實際需求，根據需求去開課。”

　　汾酒到了260億的規模，市場越開越多，所以“十四五”期間啟動了“清香飄萬里汾酒竹葉青全國重點市場百場巡講”，除了營銷課、管理課，還有關于產品、文化、品鑒等的課程，規模化向市場賦能。

　　張曉麗還介紹了另一個企業案例——龐泉酒業，作為一個新企業，首先要生存，而且龐泉招的70%不是酒水行業的人，怎么能上戰場打勝仗？怎么讓企業生存下來？“我們要做的就是高品質的業務培訓，讓龐泉幾乎所有的核心業務線全部標準化，比如招商、開發定制、煙酒店渠道，團購，甚至品鑒、回廠游，進行集中的訓練。所以一年的時間組建起400人的業務團隊，并且覆蓋了山西包括縣城在內的所有市場。”

　　著眼于具體方法，第1是學習體系必須跟企業的業務相關，第二是解決業務有效動作和業務管理的全流程標準化，就是做業務說明書和管理說明書，闡明核心動作、核心關鍵點、步驟、配套的話術工具是什么。“業務也好，管理干部也好，拿到了這個說明書，就自然會有體系。”

　　張曉麗表示：“標準化是批量快速復制團隊能力的有效手段，我們在外行業也做。比如服務的一家200億的快消品上市公司，當它要開發C端業務的時候，第1年定的目標就是10億，第1批校招了160個大學生，怎么培訓，用的就是標準化的方式。”

　　據了解，在管理標準化方面，用一張表格就可以將業務人員的目標分解為月度、每周、每一天，同時為每一個人分解每一個關鍵動作，再去追溯管理，才知道指標為什么沒有達成，改進的點在哪兒。

　　在組織設計方面，張曉麗指出，任何一個企業都應該有兩本冊子，一本是企業基本法，來承載企業的管理體系；另一本是運營手冊，來解決企業的業務運營規范。（來源：酒業家）

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