名酒頭清醒，省酒腰堅挺，區域酒企腳步行流水

　　自疫情一現，便引起酒圈熱議。不少專家發表諸多觀點，對于疫情對酒業的影響都做了前瞻性判斷，對于酒企應對措施都做了積極地指導。隨著患者陸續被出院，疫情帶來的恐慌情緒將會隨著時間慢慢消散，而疫情也終將會被消滅，其會對酒業造成階段性困局仍在。

　　經濟的下行周期中，酒業尚處恢復期內，趕上疫情帶來的封城態勢，白酒這一社交道具暫時失去不少群體聚飲的土壤，全年預計出現一冷一熱現象：上半年消費遇冷，消費場合減少、消費頻次降低、消費意愿低迷，動銷時間段被減少，流速又被放緩；下半年渠道又將過熱，分層級、大力度、鞭打快牛似的核心終端壓倉、團購單位壓倉等等；渠道及社會庫存全年高位運行疊加庫存消化周期被延長，使得酒企酒商普遍呈現全年高壓經營態勢。

　　疫情并非常態，大戰需有常心，在階段性困局之中，我們更應堅守初心，堅持下去。對于疫情帶來的影響和挑戰，已有不少業內專家給予判斷和指導，此處不再贅述。冷靜下來，我們再回頭看看酒業的基本盤，分享下不同量級的酒企應該如何行穩致遠。

　　一、酒業的三大基本盤

　　一、消費升級不可逆：從2019年前三季度的經濟數據來看，首先GDP總量69.8萬億，同比增長6.1%，而河北為2.68萬億，同比增長6.3%；其次是居民人均可支配收入，約22882元，同比增長6.1%，而河北為18870元，同比增長9.5%；第三是城鎮人均可支配收入為31939元，同比增長5.4%；而河北為26201元，同比增長8.5%；第四是農村人均可支配收入為11622元，同比增長6.4%，而河北為11644元，同比增長9.4%；同時河北居民人均消費之處為12875元，同比增長7.9%。整體看經濟一穩當先，雖有增速回落，但仍處持續增長態勢。居民消費規模持續擴大，消費升級仍是大勢所趨。

　　第二、增速分化不可逆：結合白酒規模以上企業數據來看，首先規模企業數量持續小幅減少，從2016年的1578家到2018年的1445家，2019年1-8月份為1175家；其次是釀酒總產量持續小幅減少：2016年全年為1358.36萬千升，2018年為871.2萬千升，2019年1-8月份為508.33萬千升；第三是銷售收入相對穩定，略有下浮：2016年為6125.74億，2018年為5363.15億，2019年1-8月份為3602.15億；第四是利潤總額持續大幅提升：2016年為797.15億，2018年為1250.5億，2019年1-8月份為882.35億。整體看，酒業在量穩價漲的擠壓式競爭時代，存量博弈更為明顯，結構升級下，酒企競爭強度增加、未來增速持續分化。

　　第三、結構向上不可逆。酒企核心增長動力已由量的擴張向價的增長完全交接，尤其在疫情開局下2020年的年將會表現的更為明顯。其一，整體產量在降基本成為行業共識，特別瀘州老窖預判白酒年產能將會由1200萬噸到600萬噸；其二，高端價格天花板已定，酒業看茅臺，飛天茅臺價格已達歷史高點，控價，抑制茅臺漲價過快已成為政治任務，同時名酒高端價位突破完成，座次已定；其三，價位升級將進行序列化傳導，由次高端逐漸中低端的，消費升級趨勢與規模虹吸效應，各價位段表現具體如下：

　　1、次高端：活躍價位段。由量價齊升、擴容增長，集體繁榮到增速回歸，中速增長，龍頭增長。名酒任務是要擴大戰果，省酒任務是要穩定位置；

　　2、中高端：量趨穩，價在漲，名酒進一步向上，省酒百元檔的增長是量的擠壓式增長與價格增長雙驅動；

　　3、中低端：品牌在減少、規模在萎縮，集中在加速，下滑大勢不可逆，這一塊越來越是少數品牌的生意。

　　二、酒企戰“疫”的三大任務

　　在酒業消費升級、增速分化、結構向上的三個基本盤下，酒企要求增長，就要堅定一是結構性增長，是中高端上量，而非中低端保量；二是持續性增長，不過度刺激，不拔苗助長。在疫情開年的困局階段，酒企需要完成三大任務，才能更好的堅定結構性、持續性增長的大戰略。

　　一、穩盤

　　1、穩產品盤：一是堅定產品做少，唯有單品做大才能勢能共振，更容易以銷定產，從市場到工廠到包材廠等現金流良性運轉；二是線上線下產品融合，之前雖為避免渠道沖突而將電商產品多做獨立產品，但如今態勢下，線下產品多會在線上購買，也為線上產品做線下的延伸版放大了機會；三是導入電商新品，新品類、輕功能，自飲型的產品，是各酒企尋求新增長點的共同預期。

　　2、穩組織盤：一是適度解壓，公司年度營收及利潤指標、團隊月度任務及考核進行相應調整，輕裝上陣才能取得更好開局，全年任務高壓運行就要團隊穩定；二是要發育新組織，擁抱新需求，如重新審視電商，重視危機公關等，重大戰略就要配套獨立組織；三是管理流程再梳理，從而解決人力配置，費用投入、動作推進與戰略匹配的問題。

　　3、穩市場盤：穩市場就是穩固渠道鏈，一是通過高層專項公關，導入補充大商；二是優化廠商戰略合作模式，對核心經銷商進行扶優扶強；三是通過追加客情投入等手段深度捆綁核心終端，核心團購單位，從而確保基礎的銷量規模。

　　第二、提效

　　1、提升組織效率：擁抱智能辦公，信息處理效率提高就是組織管理效率提高。電話/視頻會議系統，移動辦公系統等迅速導入和廣泛應用是迫不及待。

　　2、提升渠道效率：一是擁抱渠道數字化，完善數據庫，以其為戰略大單品的行穩致遠做精準施策；二是擁抱電商新通路，擁抱線上新場景，制造線上熱點，提升品牌熱度；三是聚焦推廣，尤其對酒商而言，倉儲、物流、資金等職能都將被弱化，只有推廣職能才是價值。廠家靠商家，商家靠大家，提升核心消費者經營效率，就是解決渠道增長問題。

　　3、提升人員效能：尊重人性才能調動積極性，才能提高人效。如延遲開工也要照顧基本收入、月底考核適度降低門檻就是團隊向心力、在戰略動作推動上有專項激勵才能有效提高人效。總之，內生動力才是企業發展的根本動力。

　　第三、保價

　　提價是每個酒企的長期戰略，而保價是當前階段的重大任務。在保價動作上，要做到三個平衡：

　　1、庫存與流速的平衡：每月統計各區域、經銷商、核心店庫存量，并以上月流速作為數據參考，以做配額制決策；

　　2、量與價的平衡：一是執行配額供給，價格底線不失守；二是要保價的產品，短期銷量可略作犧牲，從而兼顧優化渠道利潤與減輕渠道負擔；

　　3、渠道刺激與消費培育的平衡：在渠道層面，渠道基本收益，不過高設計爬坡激勵；在消費拉動方面，增加品鑒酒、品鑒會投入，加強消費氛圍的引導和培育，從而擴大出口。

　　三、對于酒企的三大建議

　　挺過困局之后，對于規模企業來說，是要活上來，對于中小企業來說，則要活下去。

　　一、名酒重在帶“頭”。白酒消費就要面子消費，名酒就是基礎面子。放大名酒基因就是放大基礎優勢。一是要強化“一”的占位，名酒有眾多品牌資產傍身，無論是從品質、品類、價位、銷量、身份、場景等方面，總能切割出一個一來；二是要做高端，針對自身中高端以上的龍頭產品，更要聚焦投入進行猛攻，鞏固地位，同時為系列產品做價值撐傘，使其順勢崛起；三是要做好模式，名酒抗風險力相對更強，更具備擁抱變革，轉型升級的可能性，局部創新，做新模式的先行示范區，從而進行模式優化，擴大應用。四是做好文化，品牌的終認同就是文化認同，在常規品鑒會、俱樂部、基地游等消費體驗之外，還要針對新的核心消費群，進行活動創新，打造專屬IP，以便更好的講好品牌故事，增強品質體驗。

　　第二、省級龍頭重在做“專”。省級龍頭雖在全省有基礎規模，但并非要發展，尤其在要現金流高周轉的情況下，就是抓住核心產品、核心市場、核心經銷商、核心終端等四大確定性增長點，追求非均衡增長。如結合去年行業再熱議的今麥郎四合一戰略，將其作為對優商大商的戰略合作支持，一是專人，市場劃分小片區作戰，二是專車，系統錄入每日拜訪路線圖，以做檢核：三是專項動作：規劃動作、規劃頻次；四是專項費用：針對以上動作規劃專項費用，盡量不挪用；五是專項檢核：會議跟蹤，專人跟進，每月核查進行評估；六是專項激勵：設置網點拓展專項激勵；針對推廣動作實行積分激勵；并設置年終利潤分成。進而實現策略分解落地、動作數據追蹤、專項考核激勵的一體化運營。

　　第三、區域酒企重在做“新”。首先，產品是一生產力，區域酒企唯有以品類創新才能破局，而創新原則就是要“大同小異”，在大眾中找小眾，在大品類中切割小陣營。在現在線上消費+物聯網淡化市場地域界限后，有一只好產品將更容易沖出家門，面向。而在品類創新上，要做到，一是包裝創新，特殊器型特殊風格，二是要品質創新，要有獨特的品質主張，三是文化創新，以情懷賦能，讓消費者有價值觀認同和精神歸屬。其次，新營銷為品類創新提供新動力。通過酒旅融合新體驗，品牌場景化、內容化的打造與消費者建立情感鏈接，通過渠道數字化提升消費者鏈接效率，通過核心意見、核心團購單位、核心消費者的社群化經營，構建統一戰線，并與核心經銷商、核心終端形成利益共同體，從而抵御名酒、省酒龍頭的層層壓力。

　　篇幅有限，未及詳談。疫情開年，是酒企酒商以及全產業鏈的面臨的共同困局，需要多方共同攜手，共克時艱。道阻且長，行則將至。（來源：酒業家）

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